Cómo reconocer a un buen director ejecutivo: Una guía de sentido común

Vamos a dejar de lado ese lenguaje técnico que se utiliza en las reuniones de directivos. Cuando hablamos de un “buen CEO”, no estamos buscando a alguien carismático o experto en técnicas financieras. Lo que buscamos es a alguien que pueda mejorar los negocios año tras año. La clave está en la asignación honesta de los recursos y en construir una empresa duradera, no en trucos a corto plazo.

La definición es simple. Como señaló Warren Buffett, la calidad de la gestión se refiere a la eficacia con la que un director ejecutivo asigna el capital y toma decisiones que aumenten el valor para los interesados.¿Quién puede crear valor a largo plazo?Se trata de la aplicación práctica de ese capital, utilizándolo de manera que genere un crecimiento en el motor económico real de la empresa, y no simplemente en sus cifras reportadas.

¿Cómo se puede identificar eso? La prueba definitiva es el tiempo. ¿La empresa parece mejor o peor bajo su liderazgo?La calidad de la gestión determina si una empresa buena se mantiene como tal o si se convierte en una empresa excelente.Un equipo bueno contribuye al éxito; decisiones erróneas, en cambio, causan una serie de problemas. Por eso, los resultados obtenidos son más importantes que las promesas hechas. Hay que ver si el equipo cumple o supera constantemente los requisitos establecidos, si logra enfrentar situaciones difíciles y si asume responsabilidad cuando algo sale mal. Un patrón de promesas excesivas y cumplimientos insuficientes es un signo de alerta.

La verdadera señal de peligro ocurre cuando el enfoque de la dirección de la empresa se desvía de las operaciones comerciales hacia aspectos financieros. Ese es un claro indicio de alerta. Cuando una empresa se obsesiona con el manejo de las deudas o con buscar formas de reducir costos, eso significa que ha perdido de vista sus operaciones principales y las necesidades de los clientes.La gestión se centró en cosas que no eran las adecuadas.En el caso de Saks Global, se desviaron fondos importantes del negocio para pagar las deudas, después de una importante adquisición. Este es un claro indicio de que la asignación de capital no ha sido correcta. Cuando la energía del director ejecutivo se dedica a manipular los balances financieros, en lugar de concentrarse en la calidad del producto o en la lealtad de los clientes hacia la marca, es hora de cuestionar su manejo de los recursos.

La prueba de “Kick-the-Tires”: qué buscar

Entonces, ¿cómo se puede saber si un CEO es bueno o no? Olvíense de los discursos que pronuncia el CEO. La verdadera prueba está en su forma de manejar el dinero de la empresa, en cómo habla sobre los negocios y en qué tipo de equipo ha formado para el futuro.

En primer lugar, hay que observar la asignación de capital. Este es el criterio definitivo para determinar si realmente están construyendo un negocio real, o si simplemente se están beneficiando a sí mismos. ¿Están reinvirtiendo en el futuro de la empresa: mejorando las tiendas, desarrollando nuevos productos, contratando talento… o más bien, están pagándose bonificaciones enormes mientras recompran acciones para mantener bajos los precios? Lo segundo puede parecer bueno en teoría, pero indica que no encuentran suficientes oportunidades de crecimiento real. Un buen director ejecutivo se concentra en utilizar el capital donde genere valor a largo plazo, y no solo en mantener el balance general del negocio.

En segundo lugar, escuche las reuniones de análisis de resultados. Allí es donde se puede observar la calidad de la comunicación entre los empleados y los gerentes. Un buen gerente responde de manera honesta, proporciona información clara y admite cuando no sabe algo. Explica el “porqué” detrás de los números, en lugar de simplemente hablar sobre los números en sí. Un mal gerente, por otro lado, evita responder a las preguntas, culpa a la economía por todos los fracasos o da respuestas vagas y preparadas de antemano. Lo importante es ver si el gerente cumple con sus responsabilidades de forma consistente, o si siempre falla y busca excusas. Este historial de responsabilidad es un indicador mucho mejor que cualquier dato numérico obtenido en un solo trimestre.

Por último, hay que verificar el sistema de liderazgo. Este es un riesgo silencioso, pero muy importante. Un “colapso del sistema de liderazgo” significa que las empresas han eliminado a los ejecutivos de nivel medio, cortando aquellos niveles que en el pasado servían como base para el desarrollo de futuros líderes.Colapso del sistema de liderazgoCuando eso ocurre, a menudo no hay nadie listo para ocupar el puesto cuando el CEO se va. Esto crea un vacío peligroso y obliga a los consejos de administración a buscar un nuevo líder fuera de la empresa, lo que a menudo conlleva altos costos e resultados inciertos. Una empresa sana construye sus futuros líderes desde dentro. Si las filas de los vicepresidentes y jefes de departamento son escasas, eso es una señal de mal planificación de la sucesión y de inestabilidad en el futuro.

El test del olor: Qué evitar

Cuando la dirección no cumple con los requisitos establecidos para los accionistas, esto se manifiesta de maneras que son fáciles de detectar, si se sabe qué buscar. Los signos de alerta no siempre se encuentran en el informe trimestral; sino que están relacionados con la estrategia de la empresa, su enfoque y su personal.

En primer lugar, hay que tener cuidado con la “teoría del portafolio en la gestión”. Se trata de un enfoque peligroso, ya que se supone que unos pocos éxitos significativos pueden compensar numerosos fracasos. Como señala una de las analizas, este modelo funciona para algunas empresas de private equity, pero representa una vía hacia la destrucción a largo plazo para las compañías que poseen.La teoría del portafolio en la gestión es aplicable al modelo de operación de las empresas de capital de inversión.Cuando la estrategia se basa en la esperanza de que una o dos salidas exitosas puedan compensar las decenas de liquidaciones que se producirán, el foco se desvía de la creación de un negocio sólido hacia la apuesta por un golpe de suerte. Eso es señal de que la asignación de capital no está bien planificada, y que la salud a largo plazo de la empresa está siendo sacrificada en favor de una apuesta a corto plazo.

En segundo lugar, si la energía de la dirección se dedica al pago de deudas y a buscar formas de reducir costos, eso es una señal clara de que han perdido el contacto con los clientes. El caso de Saks Global es un ejemplo típico de esto. Después de una adquisición masiva, la empresa desvió fondos importantes y la atención de su equipo hacia el pago de deudas y la búsqueda de formas de reducir costos. El problema es que estos son asuntos internos, financieros, y no relacionados con los clientes. Cuando el CEO y su equipo se concentran en gestión del balance general, significa que no invierten en la calidad del producto, en la experiencia del cliente o en la lealtad del marca. Los clientes quedan atrás, y ahí es donde se construye el valor duradero.

Por último, la reducción del número de ejecutivos de nivel medio representa una “bomba de tiempo” en silencio. Cuando las empresas eliminan los niveles de gestión intermedios, se crea un vacío en la estructura de liderazgo de la organización.Colapso del sistema de liderazgoNo se trata simplemente de reducir los costos hoy en día; se trata de crear un vacío peligroso para el futuro. Como explicó uno de los reclutadores de ejecutivos, la cantidad de personas listas para ocupar esos puestos es a menudo insuficiente. Los sucesores de nivel gerencial medio o vicepresidencial están actualmente fuera de servicio. Cuando el CEO se va, a menudo no hay nadie dentro de la empresa que esté listo para tomar el relevo. Eso obliga al consejo de administración a buscar soluciones desde fuera de la empresa, pero eso conlleva costos elevados y resultados inciertos. Una empresa que no puede desarrollar sus propios líderes es fundamentalmente inestable.

El “Blueprint de Buffett”: Un referente para la calidad.

Warren Buffett no solo hablaba sobre la calidad de la gestión en las empresas; también desarrolló un plan claro y práctico para identificar dicha calidad. Sus criterios se basan menos en modelos financieros que en el carácter humano y el sentido común de las personas involucradas en la gestión de las empresas. Para los inversores, esto constituye un punto de referencia concreto que pueden utilizar al evaluar a cualquier director general.

La base es sencilla:Integridad, inteligencia y energía.Buffett dijo que si un gerente carece de la primera de estas cualidades, las otras dos “lo destruirán”. Esto no es simplemente una cita; es una verdad innegable. Un director ejecutivo con inteligencia aguda y energía ilimitada, pero sin integridad, representa un peligro para los accionistas. Puede diseñar acuerdos complejos, cortar costos y manipular datos para alcanzar objetivos a corto plazo, todo ello en detrimento del valor a largo plazo de la empresa. La presencia de integridad es algo que no se puede negociar.

Además de la honestidad, Buffett busca una actitud del dueño hacia los empleados. Este es el núcleo de su filosofía de “matrimonio empresarial”. Quiere que los gerentes piensen y actúen como dueños, no simplemente como empleados pagados para cumplir con los objetivos trimestrales. Esto significa enfocarse en la creación de valor a largo plazo, en lugar de recurrir a trucos a corto plazo. Es la diferencia entre un CEO que reinvierte en la empresa a largo plazo, y uno que prioriza la recompra de acciones para aumentar el precio de las mismas, con el fin de obtener bonificaciones. El gerente de Nebraska Furniture Mart, al cual Buffett confió un cheque de 55 millones de dólares, encarna este modo de pensar. Ellos comparten un “destino común” con los accionistas, no solo un salario.

La comunicación es el último y crucial elemento del proceso de toma de decisiones. El principio de Buffett se basa en la reciprocidad: él quiere que lo comuniquen de la manera en que él mismo desearía ser comunicado si fuera el director ejecutivo de Berkshire. Esto implica transparencia, claridad y sinceridad. Un buen gerente explica los “porqués” detrás de los números, admite cuando algo sale mal, y evita el uso de jergas o métodos incomprensibles que a menudo causan problemas durante las llamadas de comunicación. Ellos proporcionan información suficiente para que los inversores comprendan la empresa, no solo para que se vea bien.

Si se combina todo esto, se obtiene un criterio de referencia para evaluar a los líderes empresariales. Según Buffett, un buen CEO es alguien honesto, capaz y enérgico; además, piensa como un propietario y se comunica como un amigo. Si un gerente falla en alguna de estas características, las demás son problemáticas. Este método permite a los inversores evaluar de manera directa el aspecto humano de una empresa. Se trata, en realidad, de encontrar personas que sean buenas administradoras, no simplemente ejecutivas.

Qué ver a continuación: The Forward Look

La evaluación inicial es solo el comienzo. Para saber si un CEO realmente es competente, es necesario observar qué hace después de eso. La observación futura consiste en monitorear algunas métricas y eventos clave que puedan confirmar o refutar nuestras primeras impresiones.

En primer lugar, es necesario supervisar las decisiones relacionadas con la asignación de capital. Este es el verdadero criterio para determinar cuáles son sus prioridades. ¿Están financiando el crecimiento o simplemente comprando acciones para mantener bajos los precios?Las recompras de acciones son una medida indirecta importante.Cuando los reembolsos se convierten en el principal uso del capital, especialmente cuando el precio de las acciones está bajo presión, eso a menudo indica que no existen oportunidades de inversión internas convincentes. Un buen director ejecutivo invertirá nuevamente en el negocio, en la mejora de las tiendas, en el desarrollo de nuevos productos o en la contratación de talento, siempre que vea una manera de generar valor duradero. Si la asignación de capital se dirige hacia la ingeniería financiera, eso es una señal de que han perdido el enfoque en el motor central del negocio.

En segundo lugar, hay que tener en cuenta la estabilidad de los líderes. Un sistema en el que los líderes cambian constantemente es una vulnerabilidad importante.El número de cambios en el puesto de CEO ha aumentado.Y puede ser más difícil para las empresas encontrar nuevos líderes. No se trata solo del CEO; se trata de toda la cadena de liderazgo. Cuando el nivel de la gestión intermedia se ve afectado, como se describe en “El colapso de la cadena de liderazgo”, a menudo no hay nadie listo para ocupar ese puesto. Los sucesores de nivel vicepresidente también están en una situación difícil. Es importante observar si los ejecutivos clave se quedan o se van. Un equipo de liderazgo estable indica confianza y continuidad, mientras que un constante cambio de personal sugiere problemas más profundos relacionados con la cultura o la estrategia de la empresa.

Por último, hay que tener en cuenta la posibilidad de que se vuelva a centrarse en los aspectos fundamentales del negocio, después de un período de intervenciones financieras. El caso de Saks Global es un ejemplo de lo que puede suceder. Después de una adquisición masiva, la dirección del grupo se concentró en…Exactamente las cosas equivocadas.Se trata de tareas financieras internas, no de aquellas que involucran al cliente directamente. El verdadero desafío es si la empresa puede concentrar su energía y capital en la calidad del producto, en la experiencia de compra y en la lealtad del cliente hacia la marca. Si se logra volver a invertir en el cliente y en las operaciones fundamentales de la empresa, eso indica que la asignación de capital ha sido correcta. Pero si estas medidas financieras continúan, eso confirma la evaluación anterior de que la empresa está siendo gestionada de forma incorrecta.

En resumen, la calidad de la gestión no es algo que se verifica solo una vez. Es un proceso continuo de observación. Al analizar estos indicadores proactivos, se puede distinguir a los gerentes competentes de aquellos que simplemente se ocupan de manejar los números sin más.