Cierres de las tiendas robotizadas de Kroger: una verificación basada en el sentido común sobre la apuesta de 2.6 mil millones de dólares.

Kroger está anulando una cantidad enorme de deudas.Cargo de $2.6 mil millonesSe trata de cerrar tres centros de entrega robótica en Florida, Maryland y Wisconsin. No se trata simplemente de un ajuste menor; se trata de una decisión que costará 2.6 mil millones de dólares. El plan inicial para utilizar almacenes automatizados no funcionó como se esperaba. El objetivo declarado de la empresa es claro: hacer que su negocio de comercio electrónico, que genera unos 12 mil millones de dólares al año, sea rentable. La lógica detrás de esta decisión es simple: este cambio en el modelo de negocio tiene como objetivo…Mejorar el beneficio operativo de su comercio electrónico en 400 millones de dólares para el año 2026..

El cambio en la estrategia es un ejemplo clásico de aprendizaje a través de la práctica. En lugar de enviar pedidos desde almacenes centralizados, con personal compuesto por robots, Kroger está buscando entregar los productos más cerca de los clientes. El objetivo es cumplir con los pedidos en línea desde sus tiendas ya existentes, y confiar cada vez más en proveedores externos como Instacart, DoorDash y Uber Eats. La lógica detrás de esto es simple y razonable: las tiendas ya están cerca de los clientes, lo que significa que las entregas serán más rápidas y económicas. Como dijo el CEO Ron Sargent: “Las tiendas son nuestro activo más importante”.

Por lo tanto, la situación es clara: Kroger está abandonando un experimento costoso y tecnológico en favor de un modelo más sencillo, basado en las tiendas físicas. La pregunta ahora es si esto tiene sentido en el mundo real, para las personas que realmente compran allí. ¿Realmente, mover los pedidos desde un almacén robotizado hacia una tienda local proporciona la velocidad y conveniencia que los clientes desean? O ¿se trata simplemente de una estrategia financiera que no cambia la experiencia diaria de compra de los clientes? Veamos cómo va todo esto.

La perspectiva del cliente: ¿Qué realmente está cambiando en Main Street?

Desde la perspectiva del cliente, el paso de los almacenes automatizados a las tiendas locales representa un compromiso entre velocidad y conveniencia. La promesa es clara: los pedidos pueden ser entregados en menos de dos horas, en el caso de que se trate de uno de los 2,700 stores de Kroger. Eso representa un gran avance en comparación con los almacenes centralizados, que podrían encontrarse a kilómetros de distancia. En teoría, esto significa entregas más rápidas y más baratas para todos los clientes. La empresa dice que está tomando “medidas decisivas para facilitar las compras, ofrecer tiempos de entrega más rápidos y proporcionar más opciones a nuestros clientes”. Eso suena como algo positivo.

Pero la utilidad real de este cambio depende de lo que sucede dentro de la tienda. Cumplir los pedidos en línea desde una ubicación local significa que habrá más recogidas y más conductores de entrega que circulan por el estacionamiento. En tiendas con mucha actividad, esto puede causar más tráfico, colas más largas para la recogida de pedidos y más congestión. La ventaja de “entregas más rápidas” para los compradores en línea podría tener como precio una experiencia un poco más caótica para aquellos que entran a la tienda. Es un típico caso de compromiso: la conveniencia de un grupo puede resultar en problemas para otro grupo.

La creciente dependencia de socios externos como Instacart, DoorDash y Uber Eats agrega otro nivel de complejidad al proceso de entrega. Kroger está expandiendo estas relaciones para poder llegar a los clientes en tan solo 30 minutos. Esto es algo inteligente desde el punto de vista del crecimiento, pero también significa que la experiencia del cliente no está tan bajo control. La calidad del conductor encargado de entregar los productos, la precisión de los pedidos y el estado de los productos cuando llegan están ahora en manos de un socio externo. El propio marca de la empresa sigue siendo importante, pero su ejecución se realiza en colaboración con ese socio.

Entonces, ¿es este un beneficio neto para el cliente? Los 400 millones de dólares que se esperan en ahorros deben utilizarse para bajar los precios y mejorar las condiciones de los negocios. Eso es un beneficio directo. Pero el cliente debe preguntarse: ¿Son los ahorros prometidos suficientes para compensar el posible aumento de la concurrencia en las tiendas y una experiencia de entrega menos consistente? Una forma de evaluar esto es: si el estacionamiento está lleno y los pasillos de las tiendas también están abarrotados, ¿la promesa de una entrega en 90 minutos sigue siendo un beneficio real? La situación parece más simple en teoría, pero en la práctica, en las calles, puede ser mucho más complicado.

Un examen realista de la situación financiera: desde las pérdidas hasta los beneficios futuros

El dolor financiero inmediato es abrumador. Los resultados de Kroger en el tercer trimestre muestran que…Pérdidas operativas de $(1,541) millonesFue un descenso significativo en los beneficios del año anterior. La principal causa de este declive fue el costo de $2.6 mil millones relacionado con la mala calidad de la red de cumplimiento automatizado. Este único gasto hizo que casi toda la ganancia del año anterior se perdiera. En otras palabras, la empresa sufrió una pérdida de $2.6 mil millones en su balance, debido a que una gran inversión fracasó.

Sin embargo, la demanda de los servicios digitales de Kroger sigue siendo fuerte. La empresa…Las ventas digitales aumentaron un 17% en el último trimestre.Eso es una clara señal de que la gente realmente compra en línea. El problema no radica en el deseo de comodidad, sino en el costo de entrega. Las ventas, medidas en términos de cantidades idénticas, aumentaron solo un modesto 2.6%. Pero si miramos el panorama general, las ventas totales de la empresa aumentaron menos del 1%, hasta los 33.9 mil millones de dólares. Esta discrepancia demuestra que el negocio de los alimentos está teniendo problemas, a pesar de que el comercio electrónico está creciendo rápidamente.

Aquí es donde la credibilidad de los 400 millones de dólares en ahorros prometidos se pone en duda. Todo el plan de la empresa para lograr rentabilidad en el comercio electrónico depende de que este número se cumpla. El cálculo es sencillo: si el nuevo modelo basado en tiendas y terceros no permite ahorrar más de 400 millones de dólares en comparación con el antiguo sistema de almacenamiento automatizado, entonces el objetivo de ganancias no se alcanzará. El director financiero señaló que esto es un aspecto importante del cálculo, pero hay un gran “si”. Los ahorros dependen completamente de que el nuevo sistema funcione mejor: con entregas más rápidas, más baratas y con menos problemas que el sistema anterior. No hay garantías al respecto.

En resumen, se trata de una apuesta de alto riesgo. Kroger ha tenido que hacer un sacrificio drástico para poder dar un giro a su negocio. Ahora necesita cumplir con ciertos objetivos financieros para justificar esa pérdida. El fuerte crecimiento en el ámbito digital es una señal positiva, pero eso aún no se ha traducido en un aumento significativo en las ventas. La empresa apuesta por que la eficiencia operativa, gracias a la gestión de pedidos en tiendas y las alianzas con terceros, sea suficiente para revertir la situación. Por ahora, eso es solo una promesa. El mercado estará atento para ver si el nuevo modelo puede superar la prueba del sentido común y lograr verdaderas mejoras en los resultados económicos.

Qué ver: Catalizadores y riesgos para la nueva estrategia

La prueba de si Kroger puede realizar este cambio exitosamente depende ahora de los clientes y del resultado financiero de la empresa. La compañía ha establecido un camino claro: ahorrar 400 millones de dólares al cambiar la entrega de los productos desde los almacenes automatizados a sus 2,700 tiendas, y recurrir a socios externos para ayudar en esto. Luego, utilizar ese ahorro para reducir los precios y mejorar las tiendas. El éxito de esta estrategia se verá reflejado en algunos indicadores clave.

En primer lugar, hay que prestar atención al experiencia del cliente. La promesa es una entrega más rápida y económica por parte de las tiendas locales. Pero lo importante es ver si esto se traduce en una verdadera conveniencia en el mundo real. Después del cambio, es necesario recopilar información sobre los tiempos de entrega y la precisión de los pedidos. ¿Los conductores de Instacart y DoorDash todavía llegan en menos de 30 minutos? ¿Los pedidos llegan con los artículos adecuados y en buen estado? La imagen de la empresa también está en juego con estos socios. Cualquier aumento en las quejas relacionadas con retrasos o errores sería un indicio de que la conveniencia prometida no se cumple.

En segundo lugar, es necesario supervisar el progreso en la contratación de un nuevo CEO. Ron Sargent, el CEO interino, dijo que la empresa está…Estamos logrando “buenos avances” en la selección de un nuevo director ejecutivo.Se espera que alguien sea nombrado para ese cargo durante el primer trimestre del año 2026. Esto es crucial. El próximo líder será responsable de implementar esta nueva estrategia centrada en las tiendas. Su experiencia y visión nos dirán si Kroger optará por seguir una estrategia de simplicidad operativa, o si habrá otro cambio en la dirección de la empresa. El nuevo CEO tendrá que manejar la balanza entre el tráfico en las tiendas y la velocidad de entrega de los productos. Se trata de un equilibrio delicado, que requiere liderazgo práctico.

El mayor riesgo es que las ahorros prometidos no se hagan realidad, o que el sacrificio en términos de conveniencia pueda hacer que los clientes se alejen de la empresa. La pérdida de 2.6 mil millones de dólares representa una pérdida enorme y única. Si el nuevo modelo no logra obtener los 400 millones de dólares en ahorros anuales, esa pérdida se convertirá en un obstáculo permanente para las ganancias de la empresa. La proyección de la empresa de que la cancelación de estos negocios tendrá un impacto negativo…Efecto neutro en sus ventas idénticas, sin contar el costo del combustible.Se sugiere que no se espera un aumento en las ventas debido a este cambio. Eso significa que todo el éxito de la empresa depende de las reducciones de costos. Si estas reducciones son menores de lo esperado, o si el caos causado por más conductores de entrega y personas que recogen productos en las tiendas hace que los compradores se alejen de las tiendas, Kroger podría encontrarse con un negocio menos rentable y una experiencia de cliente menos atractiva. La prueba de sentido común es simple: ¿la nueva estructura funciona mejor y más barato que los almacenes antiguos? El mercado estará observando los primeros signos de respuesta a esta pregunta.