La “Liderazgo de Kroger”: ¿Es una señal de estrategia o simplemente una rutina de mantenimiento?

Los movimientos en Kroger son promociones internas clásicas, no un retoque. La compañía está simplemente reorientando a operadores experimentados a nuevos puestos. El patrón es claro: promocionar a ejecutivos con muchos años de experiencia en la industria. Por ejemplo, Victor Smith, que empezó en 1983 como empleado de almacén y que ha ocupado puestos desde líder de tienda hasta presidente de división, ahora se va a desempeñar como ejecutivo de divisiones de comercio minorista. También se están elevando a puestos de vicepresidente de división de retail Monica Garnes, que empezó en 1995, y Ken DeLuca, que ha hecho el trabajo de líder de división de Michigan desde 2018. No se están contrataando a gente de afuera para resolver un sistema en mal estado; se están convirtiendo en la propia compañía, con sus veteranos de alto patrimonio que desempeñan nuevos puestos.

Las salidas de Colleen Juergensen y Tom Schwilke se presentan como retiros merecidos, no como fracasos. CEO Ron Sargent los agradeció por sus "muchas contribuciones", un despedida estándar y respetuosa para ejecutivos que han servido a la compañía durante 45 y 25 años, respectivamente. Este lenguaje indica estabilidad, no un cambio estratégico. La verdadera historia no es quién está saliendo o quien es promovido internamente, sino lo que se pide a estos líderes veteranos para que ejecute ahora.

Esto nos lleva a la contratación más importante: Ed Oldham como director de suministro. Su experiencia es un claro indicio de su competencia. Oldham proviene de Walmart y PetSmart, empresas conocidas por su eficiencia en la cadena de suministro. Su papel está relacionado directamente con el objetivo de asegurar que Kroger pueda “ofrecer precios más bajos a nuestros clientes todos los días”. No se trata de un nuevo CEO o de una estrategia nueva y llamativa; se trata de incorporar a un especialista con experiencia comprobada en la reducción de costos a gran escala. Este cambio de liderazgo es algo habitual, pero la nominación de Oldham sugiere el verdadero desafío operativo que enfrenta Kroger: lograr ahorros en costos para poder competir por precios más bajos.

El negocio real: el crecimiento digital se enfrenta a un mercado difícil

Los números reflejan un progreso constante, aunque no especialmente destacado. El negocio principal de Kroger sigue funcionando bien.ventas en establecimientos similares (excl. combustibles) creciendo 2,6% en Q3 2025Eso es un aumento significativo, pero no representa una verdadera ruptura en la situación actual. Sin embargo, el verdadero motor del cambio es, sin duda, el uso de tecnologías digitales.Las ventas del comercio electrónico subieron un 16.0% interanualEn el último trimestre, esto se logró gracias a la conveniencia de poder retirar los productos en las tiendas. No se trata simplemente de compras en línea; es una cambio en la forma en que los clientes interactúan con las tiendas. Los datos muestran que las visitas breves a las tiendas han aumentado, lo cual es señal de que los compradores prefieren recoger sus productos directamente en la tienda, en lugar de hacer una compra completa. En otras palabras, el estacionamiento puede no estar lleno durante una compra tradicional, pero las vías para recoger los productos están muy ocupadas. Esa es la realidad de las compras de alimentos hoy en día.

Este impulso digital es la base para el nuevo enfoque de rentabilidad de la compañía. El CEO Ron Sargent señaló la revisión estratégica que espera que el negocio de comercio electrónico sea rentable en 2026. Ese es el objetivo. La reciente rotación de los centros de logística automática hacia el pico y recogida en tienda y el envío por terceros es una respuesta directa a ese objetivo. Se trata de hacer que la promesa digital sea más eficiente y menos costosa. Este movimiento está alineado con el comportamiento de los consumidores, lo cual es una señal positiva. Pero también es un juego defensivo. La compañía está tratando de construir un canal digital rentable mientras sus tiendas físicas principales se enfrentan a la presión intensa.

Esa presión proviene de todas las direcciones. Aunque Kroger es el mayor supermercado del país, su imperio está fragmentado en varias unidades.Análisis de Dunnhumby identifica 74 rivales en áreas importantes de mercado de KrogerMuchas de estas empresas son cadenas regionales, como Publix y H-E-B. No se trata de amenazas a nivel nacional; son competidores locales que gozan de una gran lealtad entre sus clientes en sus propios mercados. En mercados como Chicago, una cadena regional puede tener una influencia cinco veces mayor que las tiendas propias de Kroger. No se trata de una lucha por la cuota de mercado contra unos pocos gigantes; se trata de miles de “guerras” pequeñas en todo el país. Esto limita la capacidad de Kroger para aumentar su cuota de mercado, y hace que cada una de sus tiendas sea un campo de batalla.

Entonces, el estado operativo es mixto. Los clientes siguen viendo la tienda y cada vez van más a elección de conveniencia digital. Es la buena noticia. La mala es que la empresa lucha por una guerra costosa y multi-frontal solo para mantener su posición. El crecimiento de ventas constante es real, pero se está ganando en un entorno donde la lealtad local es una poderosa fosfa. Para Kroger, el camino hacia ganancias más fuertes no es encontrar un nuevo producto o un nuevo formato de tienda llamativo. Es hacerse desesperadamente en costos y conveniencia en un mercado ya muy ajetreado y competitivo. El cambio de dirección, con su concentración en la búsqueda y la implementación digital, es la apuesta de que esto se pueda hacer. La evidencia hasta ahora muestra la demanda, pero la competencia es feroz.

La realidad financiera: una carga pesada y un futuro más ligero

Los números del último trimestre contienen una historia triste. Kroger reportó unaPérdida operativa según los estándares GAAP: $(1,541) millonesA pesar de que esto representa un gran número, lo real es el detalle. Esta pérdida se debió casi por completo, a una sola, enorme carga contable: $2.6 mil millones de pérdida de valor y cargas relacionadas para su red de cumplimiento automático. En términos sencillos, esto fue una admisión oficial que el precarísimo modelo de "almacenaje oscuro" era un error de costo. Se hizo una escritura de una estrategia que falló.

En resumen, el negocio principal sigue siendo rentable. Si se excluye ese gasto extraordinario, el beneficio operativo ajustado de la empresa fue de 1,089 millones de dólares. Es un resultado bastante bueno, y esto demuestra que las operaciones básicas de la empresa, como las tiendas físicas, los productos de marca propia y los servicios digitales, son sólidas. El gasto por deterioro de activos es una forma de eliminar problemas derivados de inversiones fallidas. La empresa dice: “Perdimos mucho dinero en esta inversión, pero aquí está el beneficio que obtenemos de todo lo demás”.

Esta reinserción financiera está forzando un claro giro estratégico. La clausura de esas centrales automatizadas es una respuesta directa. El nuevo plan es un modelo más simple, más racional:Colaboraciones de tipo “store-based fulfillment” y entregas por tercerosLa empresa ahora está duplicando el empeño en dicho comportamiento, en vez de la construcción de una nueva infraestructura costosa para soportarlo.

En resumen, Kroger está renunciando a una estrategia llamativa y que requiere mucho capital, por algo que sea rentable y basado en la operación de tiendas físicas. Los 2.600 millones de dólares que se han gastado son un precio alto, pero es un precio que se paga para volver a un camino más sensato. Los números de ganancias indican que la empresa está sana, y la nueva estrategia de entrega es adecuada para cómo las personas realmente compran productos. Se trata de un caso clásico de una empresa que intenta algo inadecuado, pero luego vuelve a lo básico.

Valuación y Cazas: ¿Es el Stock una Valoración o una Red?

En la superficie, Kroger parece ser una opción de bajo costo. Las acciones de esta empresa cotizan a un precio…P/E de 12.0xAdemás, ofrece un rendimiento del dividendo del 2.0%. Se trata de una plataforma sencilla y transparente, lo que la hace atraer a aquellos inversores que prefieren acciones con un rendimiento estable. Los datos de Investing.com lo confirman: las acciones se negocian por debajo del valor justo y del precio promedio estimado por los analistas. Esto implica que existe la posibilidad de un rebote en el precio de las acciones. Para una empresa que acaba de registrar una pérdida masiva, pero que aún así logró generar un beneficio sólido, esta valuación puede considerarse como una buena oportunidad de inversión.

El optimismo del analista se sitúa moderadamente, pero el comportamiento reciente del stock da una historia diferente. El rating de consenso de 19 analistas de Wall Street es“Comprar en cantidades moderadas”, con una media de precios de $73.56. Esto sugiere que hay un incremento de 20% en comparación con los niveles recientes. Sin embargo, el stock se ha disparado, perdiendoEl 5.82% más que el mes anterior.Mientras tanto, el sector minorista en general aumentó. Esta desunión es la primera señal de advertencia. El mercado está mirando más allá de los números y cuestionando la trayectoria ejecutiva.

El catalizador clave, y aquel que determinará si la tesis de inversión se comprobará o no, es la nueva estrategia digital. La dirección de la empresa ha prometido que…Los negocios de comercio electrónico serán rentables en el año 2026Ese es el evento más importante del calendario. Todo el cambio estratégico, de almacenes automatizados a sistemas de recolección en tiendas y entregas por terceros, se basa en esta promesa. Si la empresa logra cumplir con ese objetivo, entonces se validará ese cambio costoso y se desbloqueará la rentabilidad que, al parecer, no se tiene en cuenta en la actual valoración de la empresa.

Pero si falla, el valor de mercado bajo y la rentabilidad de la compañía pueden no ser importantes. La pérdida de $2.6 mil millones para los centros de logística solamente es una desmedida pérdida, pero el nuevo modelo es una prueba de disciplina operativa. La evidencia sugiere que la demanda de los clientes por conveniencia es real, con el aumento de ventas digitales del 16%. Ahora el desafío es hacer que eso se vuelva rentable sin esas infraestructuras costosas. El bajo rendimiento de la compañía sugiere a los inversores que no son de creer con la matemática.

En resumen, Kroger es una inversión basada en la ejecución adecuada de las estrategias empresariales. La valoración ofrecida representa un margen de seguridad, pero esa seguridad depende completamente de que la dirección cumpla con sus promesas para el año 2026. Hasta entonces, las acciones probablemente seguirán siendo una inversión basada en historias, y no una “trampa de valor”. Esperen el próximo informe financiero para ver avances concretos en cuanto a la rentabilidad digital de la empresa, y no solo en términos de ventas. Allí es donde se contará la verdadera historia de la empresa.