¿Por qué las cadenas de restaurantes informales de Nueva Jersey están cerrando sus puertas?

Si usted ha pasado por un restaurante cerrado recientemente en Nueva Jersey, es muy probable que haya visto las señales de que ese negocio está en dificultades. Estos cierres no son solo rumores; son reales fracasos locales que han cambiado el panorama de la restauración casual.

El mes pasado, la cervecería y restaurante Iron Hill Brewery & Restaurant, con sede en Delaware, cerró repentinamente todas sus 16 sucursales, incluida su localidad en Derry Township. La cadena no solo tuvo que cerrar, sino que también se declaró en bancarrota. Los documentos judiciales indican que la empresa apenas tenía algo de activos.$125,000 en el banco.Aún le quedaban 20 millones de dólares a los acreedores. La situación es desesperada: después de muchos años maravillosos, todas las puertas ya están cerradas para siempre.

Unas semanas antes de eso, otra cadena ya estaba en proceso de retirada. El restaurante Border Mexican Grill & Cantina, que ya había cerrado uno de sus locales en Nueva Jersey la semana anterior, solicitó la declaración de bancarrota. El propietario, con sede en Atlanta, llamado OTB Holding, justificó su decisión diciendo que…“Agobiados por la inflación”Los aumentos en los costos laborales han superado su capacidad para elevar los precios de los productos. La cadena tiene deudas por aproximadamente 19 millones de dólares y ahora está vendiendo sus activos. Esta es una ruta diferente a la de Iron Hill, pero el destino final para muchos de los locales es el cierre definitivo.

Esto no es un caso aislado. En el último año, la lista de las cadenas importantes que han solicitado protección ante la bancarrota se ha ampliado considerablemente. Red Lobster, TGI Fridays, Buca di Beppo y Hooters han solicitado esa protección. El patrón es claro: se trata de marcas nacionales reconocidas que no han logrado adaptarse a las presiones del negocio de los restaurantes modernos. La forma en que estas cadenas fallan se puede observar fácilmente: si una cadena no puede mantener sus puertas abiertas, eso indica que algo fundamental está mal en la manera en que responde a las demandas de los consumidores.

El olla a presión en el mundo real

Los cierres que hemos visto son el resultado inevitable de un modelo de negocio que se ve sometido a presiones de ambas partes. No se trató de un solo error; fue el resultado de una presión constante, debida al aumento de los costos y a los cambios en las preferencias de los clientes, lo que finalmente rompió las cadenas del modelo de negocio.

En apariencia, la situación es sencilla. La inflación afectó gravemente los precios de los restaurantes, pero aún más los precios de los alimentos.Los precios de los menús aumentaron más rápido que los precios de los productos alimenticios.Los cálculos relacionados con las familias también cambiaron. ¿Por qué pagar 20 dólares por un hamburguesa y papas fritas, cuando se puede obtener un almuerzo similar en casa por solo 10 dólares? Este cambio en el comportamiento de los consumidores es una prueba real del rendimiento de cualquier restaurante. Cuando la propuesta de valor disminuye, la gente prefiere quedarse en casa.

Al mismo tiempo, los costos laborales se convirtieron en un peso insoportable. El aumento de los salarios mínimos por hora en muchos estados superó la capacidad de las cadenas de restaurantes para elevar los precios. Para una empresa con márgenes ya muy reducidos, eso representa un golpe directo a sus resultados financieros. No se puede simplemente aumentar el precio de un plato como la ensalada por 12 dólares, solo para cubrir el costo del salario de 15 dólares. El cliente se va, sin comprar nada. Esto creó una situación difícil para muchas cadenas de restaurantes.

Los documentos de bancarrota de Iron Hill revelan el detalle más importante sobre este modelo fallido. La oficina corporativa solo logró obtener una suma muy pequeña como compensación por sus pérdidas.242,000 dólares en ingresos brutos provenientes de las operaciones comerciales.Mientras que los propios restaurantes generaron 25 millones de dólares. En otras palabras, el equipo ejecutivo de la cadena, que gastaba mucho dinero, se quedaba con una pequeña parte de las ganancias, mientras que los restaurantes locales tenían que luchar por sobrevivir, enfrentándose a todos los costos reales. Esa estructura no aportaba valor alguno; simplemente aumentaba los costos administrativos. Cuando la cantidad de ingresos comenzó a disminuir debido a la inflación y a las presiones salariales, ese nivel corporativo fue el primero en colapsar, lo que causó que las operaciones locales tuvieran que cerrar.

En resumen, estas cadenas no lograron superar la prueba de “adaptación a las nuevas realidades”. No lograron adaptar sus modelos al nuevo entorno, donde los costos eran más altos y los clientes estaban más exigentes. Se mantuvieron con los mismos métodos de negocio, mientras que las reglas cambiaban. Cuando el modelo de negocio no puede enfrentarse a la presión, entonces se cierran las puertas del negocio.

La realidad financiera: deuda, activos y lo que queda

Los números cuentan la verdadera historia de este caso. No se trata de mala suerte o de un trimestre malo. Se trata de las dificultades financieras que enfrenta un modelo de negocio que simplemente se ha quedado sin dinero.

Take On the Border. El propietario de la cadena en Atlanta, OTB Holding, solicitó la declaración de quiebra el último semana. En su solicitud de quiebra, mencionaron que tenían deudas por valor de…Aproximadamente 19 millones de dólares.Según lo indicado por la empresa, el plan consiste en completar la venta de sus activos lo antes posible, como parte de los esfuerzos de reestructuración. Se trata de una estrategia típica del Capítulo 11: el objetivo es reducir la deuda, vender las operaciones y esperar poder salir de esta situación con algo positivo. La cadena ya ha cerrado 40 tiendas que no rendían bien, quedando solo 60 establecimientos que la empresa continúa operando. El camino está claro: se trata de liquidar las áreas débiles para intentar salvar lo más importante.

Las cifras de Iron Hill son mucho más definitivas. La empresa solicitó la bancarrota según lo establecido en el Capítulo 7. Eso significa que…LiquidaciónNo hay ninguna posibilidad de reorganización. La situación financiera de la empresa era desastrosa: tenían solo 125,000 dólares en el banco, frente a 20 millones de dólares en deudas. Es decir, había un ratio de 160 contra 1 entre las deudas y los fondos disponibles. Cuando uno se encuentra en esa situación, no hay manera de seguir operando. La oficina corporativa solo generó 242,000 dólares en ingresos por parte de las actividades comerciales, mientras que los restaurantes generaron 25 millones de dólares. Esto demuestra claramente que el modelo de negocio estaba roto.

La diferencia entre los dos resultados es evidente. On the Border eligió el camino de la reestructuración, con la esperanza de poder salvar algo. Por su parte, Iron Hill no tuvo más remedio que cerrar sus operaciones. Ambas empresas enfrentaron las mismas presiones: inflación, aumentos de salarios y un cambio en el comportamiento de los consumidores. Sin embargo, la realidad financiera impuso diferentes finales para cada empresa. Para Iron Hill, los números no dejaban espacio para ningún plan de recuperación. La empresa ya no existe.

En resumen, estos cierres son el resultado de una situación financiera difícil. Cuando las deudas superan los fondos y los ingresos, y una cadena no puede adaptar su modelo para cubrir los costos crecientes, la única opción que queda es la liquidación. Los números reales no mienten.

Qué ver: Los sobrevivientes y la próxima ola

Las clausuras que hemos visto son una señal de alerta. Para las cadenas y las empresas independientes que todavía existen, la presión no ha disminuido. La verdadera prueba ahora es: ¿qué modelos pueden adaptarse, y cuáles se derrumbarán?

El cálculo matemático detrás de todo esto es realmente desgarrador. La Asociación Nacional de Restaurantes dice que…Solo alrededor del 20% de los restaurantes tienen éxito.El 80% de las empresas fracasan en los primeros cinco años. Eso no es una consecuencia de una pandemia; se trata del riesgo estándar que implica llevar a cabo negocios. Las presiones relacionadas con el trabajo, la inflación y los cambios en los hábitos de los clientes no han desaparecido. Simplemente, se han convertido en un costo permanente para hacer negocios. Para cualquier cadena de negocios, eso significa que la tasa de supervivencia siempre es algo dudoso.

¿Qué debemos buscar? Primero, hay que observar los casos relacionados con la reestructuración según lo dispuesto en el Capítulo 11. En el caso de Border Mexican Grill, intenta reestructurarse y vender activos para reducir su deuda, que asciende a 19 millones de dólares. El objetivo es volverse más eficiente. El indicador clave será si realmente puede mantener sus locales principales y estabilizar sus operaciones. Si falla, se unirá a Iron Hill en proceso de liquidación. La diferencia entre una reestructuración según lo dispuesto en el Capítulo 11 y una liquidación significa que se puede determinar qué modelos corporativos todavía tienen una oportunidad de éxito. Una reestructuración exitosa indica que la empresa puede reducir costos y adaptarse a las cambiantes condiciones del mercado. Una liquidación, por otro lado, significa que el modelo de negocio ya no funciona.

Luego está la lucha de las marcas independientes. Incluso las instituciones locales más queridas no están exentas de este problema. La cerradura del restaurante The Crystal Diner en Toms River, el mes pasado, es un claro ejemplo de ello. No se trataba de una cadena nacional con costos corporativos; era un lugar histórico que la gente conocía y quería. Su fracaso indica que las presiones son tan intensas que ahora afectan incluso a las marcas locales más leales. Si un lugar con tal apoyo comunitario no puede sobrevivir, las perspectivas para los demás son sombrías.

En resumen, la tendencia no se está estabilizando. Continúa evolucionando. Los que sobrevivirán serán aquellos que ya hayan reducido su consumo de grasa, encontrado una nueva propuesta de valor, o simplemente tuvieron suerte con la ubicación y el momento adecuado para abrir su negocio. Para los inversores y observadores, los indicadores son claros: hay que estar atentos a aquellas cadenas que logren reestructurarse bajo el Capítulo 11. Además, hay que vigilar los signos de cierre de las próximas generaciones de negocios locales queridos por los clientes. El alto índice de fracasos significa que es casi inevitable que haya más cierres en el futuro.