베가모어는 인수되지 않았습니다. 대신 압류당했습니다.

베가무어는 영입되지 않았습니다. 그냥…파산된.

그건 홍보용 말이나 보고의 실수가 아닙니다. 중요한 것은 그 메커니즘입니다. 회사가 압류를 통해 인수된다면, 누군가가 돈을 빌려준 후, 그 대출자는 약속한 의무를 이행할 수 없었다는 뜻입니다. 그러면 대출자는 그 자산을 소유하게 되고 매각하게 됩니다. 이 경우, Belle Brands는 사기업이 투자하는 여러 브랜드를 보유한 화장품 플랫폼입니다.윈드솝 글로벌– 구매자가 되었다. 금융 조건은 공개되지 않았는데, 이는 구매자가 협상된 가격을 지불하지 않는 경우에 일반적인 상황이다. 그들은 단지 청구를 해결하는 것일 뿐이다.

Vegamour에게 실제로 무슨 일이 일어났는지 이해하려면, 그 건물에 이미 있던 돈을 살펴보아야 합니다.

2021년 4월, DTC 뷰티 투자 붐이 절정에 달했을 때, 베가무어는 자금을 조달했습니다.제너럴 애틀랜틱으로부터 8000만 달러세계에서 가장 큰 성장형 엔티티 중 하나입니다. 이 자금은 깨끗하고 식물성 성분을 사용한 헤어 웰니스 제품을 확장하는 데 사용될 예정입니다.2019년에는 300만 달러의 수익이 있었으며, 2022년에는 약 1억 4천만 달러가 되었습니다.3년 만에 137백만 달러나 증가한 것은 정말 대단한 성과였습니다. 그로 헤어 세럼은…병 하나에 64달러입니다.탈모 치료제는 가뭄 속의 물처럼 팔리지 않았습니다.니콜 키드먼이 투자했습니다.그리고 승인되었습니다. 세포라는 그들에게 독점적인 진열 공간을 제공했습니다.

성장에 필요한 자본은 이미 수익을 내고 있지만 추가적인 자금이 필요한 기업들에게 투자되는 것입니다. 실제로는 지분과 부채가 혼합된 형태로 제공되며, 부채의 경우 회사가 준수해야 하는 금융적 조건들이 있습니다. 핵심은 800만 달러 규모의 “소규모 성장 투자”가 반드시 순수한 지분 투자가 될 필요는 없다는 점입니다. 그 중 일부는 회사의 자산을 담보로 한 대출이 될 수도 있으며, 상환 기한과 미상환 시의 조치도 포함됩니다.

베가모어의 매출2022년의 1억 4천만 달러로부터 절반 이상 감소했습니다.회사4명의 CEO를 거쳐서 활동했다.창립자다니엘 호그던은 2023년에 사임했습니다.그리고 2025년 말에야 다시 리더십 자리에 돌아왔습니다. 파산이 발생했을 때, 회사의 매출은 7천만 달러 미만이었습니다. 여전히 사업체는었지만, 그동안 성장기 동안 구축된 자본 구조를 유지할 수 없는 상태였습니다.

파산은 그 결과일 뿐입니다. 누군가 베가모어에게 돈을 빌려주었습니다. 수입이 줄어들었고, 약속된 조건도 위반되었습니다. 대출자는 결국 행동을 취했습니다.

벨 브랜즈가 바로 그곳에 서 있었다.

벨브랜즈는 바로 이런 목적을 위해 설립된 기업입니다. 윈드송 글로벌은 소비자 중심의 개인투자회사로, 2006년 이후 60건 이상의 거래를 성사시켜 100억 달러가 넘는 기업 가치를 창출해왔습니다. 2024년 2월, 윈드송 글로벌은 화장품 브랜드들을 위한 공유 운영 플랫폼을 만들어 벨브랜즈를 설립했습니다. 핵심은 간단합니다: 제품의 신뢰도와 실제 소비자 충성도가 높은 브랜스는 자신의 정체성을 바꿀 필요가 없습니다. 그들에게 필요한 것은 사무실 구조만 바꾸는 것입니다.

이 계획은 파산법원에서 시작되었습니다. 윈즈송이 구입했습니다.JVN 헤어는 1.25백만 달러, 피페트는 1.75백만 달러에 판매되었습니다.나오다에이미리스의 11장 조직 개편에이미리스는 여러 브랜드를 운영하려고 했던 회사였습니다. 하지만 너무 빠르게 성장하다가 결국 자신의 야망의 무게로 인해 파산했습니다. 그런 상황에서 벨 브랜즈가 탄생했죠. 그들은 실제로 커뮤니티를 형성해온 브랜드들을 구입했으며, 그 가격은 거의 유리한 조건이었습니다. 세포라에서 판매되던 125만 달러 규모의 브랜드를 잃는 것보다는 손해가 적았습니다.

그 이후로, Belle Brands는 추가했습니다.KVD Beauty (LVMH의 Kendo 인큐베이터에서 인수됨)버스드는 약 2천만 달러의 매출을 기록했는데, 이는 전년 대비 감소한 수치입니다. 버스드는 6,000개 이상의 매장을 보유하고 있습니다. 버스드는 앞서 두 건의 거래와는 달랐습니다. 이는 파산 시에 사업을 매각하는 방식이 아니라, 온전한 기업을 협상하여 매각하는 방식이었습니다. 이는 실험적인 조치였죠. 만약 그들이 싼 가격으로 사업을 구매하지 않는다면, 이 모델이 효과가 있을지 없는지 확인하기 위한 것이었습니다. 답은 “그렇다”였고, 그래서 그들은 계속해서 사업을 확장했습니다.

이제 베가무어는 다섯 번째 브랜드가 되었습니다. 거래 방식도 계속 변화하고 있습니다. 파산, 기업의 분할, 협상된 위기 상황, 그리고 이제는 저당권 설정까지… 그 메커니즘은 변하지 않습니다. 즉, DTC 붐 시기에 과도하게 성장한 브랜들을 사고, 그 브랜들을 공유된 백엔드 인프라를 통해 운영하며, 각 브랜드는 자신의 프론트엔드 이미지를 유지할 수 있도록 하는 것입니다.

공유 플랫폼이 바로 여기서의 실제 제품입니다. Belle Brands는 “무미건조한” 백엔드 기능들——물류, 제3자 창고 관리, 제조 계약, 공급망 협상 등——을 통합합니다. 반면 마케팅, 제품 개발, 브랜드 정체성은 독립적으로 처리됩니다. 이런 방식으로, 5개 브랜드가 함께 운송 계약을 협상할 때, 단일 브랜드가 혼자 협상할 때보다 더 좋은 가격을 얻을 수 있습니다. 그런 이익은 연구개발, 소매 파트너십, 소비자 마케팅에 재투자됩니다. Belle Brands의 글로벌 사장인 테레사 로는 이를 “공격적인 백엔드 통합”과 “브랜드 정체성에 대한 부드러운 접근 방식”이라고 설명합니다.

윈드솝도 성공을 거두었습니다.2025년 2월, 케임브리지 저축은행으로부터 1천만 달러의 순환 대출 라인을 받음.이러한 신용 한도는 벨 브랜즈가 첫 번째 브랜드가 성공적인 모델이 되기 전에 더 많은 브랜드를 구매할 수 있도록 해주는 운영 자본입니다. 이는 두 개의 브랜드로 시작된 실험을 다섯 개의 브랜드로 확장시키는 데 필요한 동력입니다.

이게 이상한 점이에요. 만약 여러분이 미용 산업의 M&A에 대해 조금이라도 알고 있다면 말이죠.

에이미리스는 바로 이런 형태의 뷰티 회사를 만들려고 했기 때문에 파산했습니다. 즉, 여러 브랜드를 하나의 체제 아래에 통합하여 성장시키려 했지만, 그러한 방식으로는 경제적인 성공을 거둘 수 없었습니다. 에이미리스가 파산한 후에 구입된 브랜들도 사실은 이전 시도에서 얻은 자산들이었습니다.

벨브랜즈는 이를 잘 알고 있습니다. 벨브랜즈가 취하는 공식적인 원칙은, 프론트엔드 부분을 통합하지 않는다는 것입니다. 즉, 공동 마케팅도 없고, 강제적인 교차 프로모션도 없으며, 브랜드 정체성의 통합도 없습니다. 에이미리스는 그렇게 했습니다. 벨브랜즈는 그러한 행위를 피하려고 합니다. 하지만 이러한 원칙이 실제로 중요한지, 아니면 성장 압력 속에서도 견딜 수 있는 원칙인지는 진짜 문제입니다.

그리고 포트폴리오가 커질수록 이 문제는 더욱 복잡해진다. 5개 브랜드가 공동으로 물류를 관리하는 것은 비용 절감의 문제이다. 10개 브랜드가 공동으로 물류를 관리하는 것은 관리 측면의 문제이다. 20개 브랜드가 공동으로 물류를 관리하는 것은 에이미리스의 이야기이다. “플랫폼”과 “홀딩회사”의 경계는 규모의 문제이며, 그 경계가 어떻게 변하는지는 아무도 미리 예측할 수 없다.

소매 투자자에게는 이게 주식 이야기가 아닙니다. 벨 브랜즈는 공개된 회사가 아니며, 베가머도 마찬가지입니다. 하지만 이 인수 사건을 통해 미용 시장에서 가치가 어디로 움직이고 있는지, 그리고 DTC 붐의 여파가 실제로 어떤 모습인지를 알 수 있습니다.

DTC 미용 산업의 성장으로 인해, 성장 지표상에서는 성공적인 브랜드들이 생겨났습니다. 하지만 자유로운 자금 흐름이 사라지자 이러한 브랜드들은 자본 효율성이 낮은 기업들로 변했습니다. 고객 확보 비용도 증가했으며, 소매업의 집중화로 인해 브랜드는 더 좁은 채널로 몰려갔습니다. 소비자의 관심은 같은 종류의 플랜트베이스 제품을 판매하는 여러 경쟁사들 사이에서 분산되었습니다. 비용 구조를 정당화하기 위해 1억 4천만 달러의 수익이 필요했던 브랜드는 갑자기 7천만 달러의 수익을 얻지 못하게 되었습니다.

벨 브랜즈는 정보를 집계하는 기관입니다. 과도하게 높은 가격에 판매된 DTC 브랜드들이 더 적절한 가격으로 재평가되는 과정을 관리하는 역할을 합니다. 또한, 과도한 비용 구조를 제거하고, 더 효율적인 운영 모델로 전환하는 역할도 합니다. 이로 인해 이익을 얻는 사람은 윈즈송 측에 있는 투자자들입니다. 그들은 압류된 가격에 상품을 구입하고, 구매 비용과 플랫폼이 최적화된 현금 흐름 간의 차이를 활용합니다.

이 전략을 관찰하는 사람들에게는 위험이 있습니다. 이 전략은 단지 한 단계만 거치면 다음의 에미리스가 될 수 있는 구조입니다. 오늘날 비용을 절감시켜주는 공유 플랫폼도, 내일에는 조정 문제가 되는 공유 플랫폼이 될 수 있습니다. 세 번째와 네 번째 거래를 지원하는 1천만 달러의 신용 한도도, 첫 번째와 두 번째 거래가 현금 흐름이 안 될 때는 갱신해야 하는 신용 한도입니다.

베가무어의 파산은 브랜드에 관한 이야기가 아닙니다. 그것은 자본 구조에 관한 이야기입니다. 이 브랜드는 실제로 사람들에게 도움이 되는 제품을 바탕으로 한 커뮤니티를 만들어냈습니다. 하지만 그 브랜드를 성장시켜준 재정 구조는 경기 침체 속에서 버티지 못했습니다. 그리고 그 브랜드를 인수한 대출업자는, 파괴된 부품들을 매입하는 것을 전부 하는 사업 모델을 가진 구매자를 찾아냈습니다.

그건 본질적으로 나쁜 것이 아닙니다. 단지 설비 문제일 뿐입니다. 문제는 벨 브랜즈가 구매되는 대상이 되는 것보다는 구매자가 되는 방법을 알아냈는지, 아니면 그저 같은 순환 과정의 초기 단계에 있는 것뿐인지 하는 것입니다.