UBSの日本市場への進出は、3人の営業員に関するものではない。それは、何が問題点かということです。

見出しには、「UBSが日本向けで元ノムラの営業員3人を雇用した」と書かれていました。2025年1月の発表内容を詳しく見ると、この地域銀行の営業部長3人は…出身です。HSBC、ニッサイ・アセット・マネジメント、バークレイズ。ノムラからは何も来なかった。

この誤った解釈は、修正のためではなく、単なる症状として注目に値します。このような見出しは、UBSが日本で行っている活動の規模を正しく伝えていないのです。UBSの日本での活動は、単なる人員の配置問題ではありません。これは、米国以外の市場において、UBSが行ってきた最大規模の投資銀行業務です。過去2年間で、UBSはゴールドマンサクス、モルガンスタンレー、ロスチャイルド、野村、HSBCから上級銀行家を東京に引き寄せ、新しいリーダーシップチームを構築し、日本における投資銀行業務の従業員数を50％増加させる計画を発表しました。目標は、預金者数を超える速度で成長する3兆ドル規模の地域銀行業界です。

採用は一時的なものではありません。それは、生産ラインのようなものです。

2025年1月：日本の地域金融機関における3人の上級営業責任者が、東京のUBSの実行営業部長の下で働いている。

2025年10月：ゴールドマン・サックスのマネージングディレクターである横手信一が、25年間にわたりグローバルマーケット部門で働いた後、2006年にパートナーに任命され、UBS証券日本の会長に就任しました。前任の13年間在任した中村善治は会長に昇進しました。

2026年4月：福山一浩日本の地域銀行で約20年間、ゴールドマン・サーキットの販売部門を担当した人物が、現地金融機関を対象としたエグゼクティブディレクターとして加わる。— 販売業から取引業への転身。

2025年7月：UBSで18年間在籍したトロイマ・マサズミは、以前は野村證券で働いていました。今回、グローバルバンキングジャパンの責任者として復帰し、部門の従業員数を半分に増やすことを目指しています。

2026年7月：酒呉本雄かつて東京の債券市場を率いたゴールドマン・バーナムの前会長が、UBSに戻り、日本の企業債の引受業務を再建する。— 当初は外貨建ての債務に焦点が当てられていました。

彼らの間で、これらの動きがもたらすものは少なくとも4人のゴールドマンサックスのベテランが、10ヶ月の期間内にUBS証券日本に移籍しました。さらに、ロスチャイルド社（合併に関するアドバイス業務）やモルガン・スタンレー・シティング社（株式資本市場関連業務）からの人材も加わっています。これは機会主義的な採用行為ではありません。一連の段階的で役割別の手順による採用方法です。つまり、戦略文書がチューリッヒで作成され、チェックリストとして東京に送られたということです。

なぜ日本の地域銀行がスイスの投資銀行にとって重要なのか

このような大量採用が可能なのは、日本で起きている経済的状況によるものです。73の地域銀行がリストされている3つの構造的圧力が重なっている。

まず、日本銀行は2024年にネガティブ金利政策を終了した。ゼロ金利時代には、預金は銀行にとってほとんど必要ない負債でした。しかし今では、預金は貴重な資源となり、高い利息を得るための手段になっています。三菱UFJ、三井住友、みずほといった大銀行が急速に進出しました。前年度、メガバンクの預金は2.7％増加したが、地域銀行の預金はわずか0.9％しか増加しなかった。.

第二に、東京以外の地域の人口は、2035年までに5％から15％減少すると予測されています。2022年から2030年の間に、18の県では融資額が5％以上減少すると予想されます。規模が小さく、収益を補うことができない銀行は、手数料収入やデジタル化によって融資残高の減少を補うことはできません。

第三に、政府は補助金を提供しました。合併に同意する地域銀行に対して、30億円までの補助金が提供される。— 期限が迫るような条件付きで。金融サービス庁は、その期間を延長することを検討していると報じられている。

SBI証券のアナリストは、2025年後半に率直に述べました。統合を考えていない地域銀行の頭取は一人もいません。.

これらの銀行は今、投資アドバイザーの助けが必要です。合併の構築、統合に必要な資金を得るための債券の買い付け、リスク管理、そして外貨資本市場へのアクセスなど、さまざまな支援が求められています。UBSはそこでパートナーシップチームを構築しています。日本の投資銀行市場の価値は148億ドルで、前年比12％の成長を記録した。— しかし野村と大和証券がその約60％を支配している。UBSは、既にその関係を持っている人々を雇うことで、関係市場を開拓しようとしています。

フォーク：アジアではうまくいっています。アメリカではそうではありません。

ここで、UBSの経営陣が直面する選択が明らかになります。日本市場への進出は、成功しているアメリカの投資銀行を補完するものではありません。少なくとも部分的には、そうでない銀行に対する報酬戦略に過ぎないのです。

2026年前半において、UBSは日本を除くアジア地域でのM&A収入で2位となり、利用可能な手数料の7％以上を獲得しました。同銀行は、台湾で行われた312億ドルの固泰潤南・海通の合併や147億ドルの大信・新光の金融持株会社の合併に関してアドバイスを行いました。2023年にクレディ・スイスを買収したことにより、アジア地域の取引担当者が100人増加し、UBSは日本を除くアジア地域のM&A収入、韓国の投資銀行業務、東南アジアのアドバイザリー業務において首位に立っています。

同じ期間において、UBSは米国のM&A取引で20位にとどまり、市場シェアは2％未満でした。パラマウント・ウォーナー・ブローズ・ディスカバリーという大規模な取引には参加できず、その取引では債務の連携に関与するだけで、アドバイス的な役割は果たせませんでした。米国のM&A収入は年間比35％増加し、150億ドルになりました。一方、世界的な競合企業であるモルガン・スタンレーやバークレイズでは、M&A収入が66％増加しました。UBSの世界全体のM&A収入は、6ヶ月間でわずか2％しか増加しませんでした。

セルジオ・エルモッティCEOの目標は、世界で上位6位の投資銀行になることです。2025年にはアメリカで17人のM&A業務担当者を新たに雇用し、さらに25人を雇用する計画です。CFOのトッド・タックナーは、米国がこの地位に達できない理由は、大規模な取引への参加が不十分であることにあると述べています。しかし、そうした関係性は自然と生まれるものではありません。

一方、日本という市場では、UBSは、手が届かない大規模な取引を追い求めるのではなく、単一の構造的変化、つまり地域銀行の統合に焦点を当てることができる。地域銀行のM&Aの波は比較的狭く、予測可能であり、人口動態や政策の制約によって推進される。もしUBSがその取引を実行すれば、得られる利益は確実である。しかし、実行できなければ、人員の採用による資金の消耗が続き、機会が失われてしまう。

投資家が騒音を通して見るべきこと

UBS全体としては、日本の事情とは関係ない。同銀行は2025年度の純利益が78億ドルに達し、前年比53%の増加となった。また、7兆ドルを超える投資資産を管理している。その利益の大部分はファイナンシャリティ業務から得られており、手数料収入や資産成長が安定したスイスフランで増加している。投資銀行部門の寄与はそれほど大きくなく、不安定な要素である。

日本市場への投資は、人員や運営費の投入であり、まだ資本の投入ではありません。従業員数は増加していますが、収益が追いつくのは後です。50％という目標により、東京での給与やボーナスも上昇しています。投資家が気になるのは、UBSが真剣であるかどうかではなく、採用の動きから明らかなように、UBSは真剣に取り組んでいるということです。問題は、日本が米国の投資銀行業務の不足を補うのに十分な収益を得られるか、または、資産管理の収入が引き続き取引を支えるものになるかどうかです。

ノムラの営業担当者に関する誤った見出しは、一つだけ正しい点があります。それは、この事業拡大が、日本企業内で何十年も続いてきた人間関係を利用することに関するものだということです。ゴールドマン・サックスの経験豊富な従業員たちは、20年間にわたって築き上げた人間関係を持っているため、価値があります。彼らが信頼している地域銀行は、金利が悪化した時でも、アドバイスが必要ない状況で彼らと話す人々を信頼しています。UBSは、そのような人間関係を得るために費用を支払っているのです。

請求書が届くのは、合併の契約が実現するかどうかによるものです。もし日本の地域銀行が予想される期間内に合併するなら、補助金や人口動態から見て、UBSは競争相手が持たないようなアドバイス料を得るためのチームを構築していることになります。もし合併が遅れるなら、その銀行は決して実現しない契約のコストを負うことになります。いずれにせよ、この選択は、最初の署名が行われる前に、人事募集の発表で既に決定されていました。