P&Gの新製品推進戦略は、実際には売上が回復するという賭けなのだ。

プロクター・アンド・ギャンブルの新製品推進戦略において最も目立つものは、タイドポッドの近くの棚にある「タイドエボ」という製品です。これは、水不使用の洗剤パックです。2月に全国で実施されました。これは6層構造のファイバータッレであり、冷水で溶ける性質を持っています。さらに50以上の特許もあります。ルイジアナに新たな9700万ドルの生産ラインが建設されるしかし、投資家にとって重要なのは、1回の発電量あたりの価格です。タイルの価格は約48セントで、Podの場合は約31セント、Liquid Tideの場合は20セントです。P&Gは、最も有名なフランチャイズ品を、1回の洗濯につき2倍以上の費用がかかるパッケージで販売しています。

それが、このイノベーションの推進における静かな経済的側面であり、企業が答えなければならない真の問題を示している。

タイルを無視すれば、P&Gの成長の原動力はなくなってしまった。2026年度（6月終了の年度）には…売上高は3％増加し、870億ドルになった。、しかし有機的な売上——通貨や取引を除いたもの——はわずか1%しか増加していません。そして、その利益はすべて価格の上昇によって得られたものでした。年度におけるボリュームとミックスは変わっていない。第4四半期はさらに弱かった。オーガニック売上は横ばいだった。経営陣自身も、この年を…と位置づけていた。「基礎建物」成長の累積ではなく。10の製品カテゴリーのうち9つで、オーガニック販売が維持または増加した。しかし、基準点が横方向に移動する形でです。

これが、新製品が埋めるべきギャップです。需要と種類の数が一定である場合、消費者向け製品を扱う企業は実質的な成長はできません。彼らできるのは価格を上げることだけであり、しかしその価格設定もやがて限界に達します。P&Gの革新戦略とは、高級な製品の価格を再設定することで、単に価格を上げることなく、新たな価格体系を構築する方法です。例えば、同じ洗濯に対して48セントで提供されるタイルは、消費者の財布から見れば、そのカテゴリーの価格を再設定したものです。ただし、この戦略が成功するためには、その高級製品が、安価な液体洗剤を使った場合よりも、少し多くのお金を稼ぐことが必要です。

その区別は、財政的な観点からのものです。なぜなら、実験にかかるコストは実際に存在するからです。第4四半期において、P&Gはこのプロジェクトに多額の資金を投じました。SG&A費が売上比率で160ベースポイント増加し、運営利益率は220ベースポイント減少して18.6%になった。2027年度のため経営方針の下で、有機的な販売はわずか1％から3％しか増加せず、1株当たりの核心収益は「3％以上」となりました。持っている約10億ドルの原材料やエネルギー面での悪化さらに、利息費用も高くなる。しかし、これは安いわけではない。この株価は、連続した収益に対して21倍、EBITDAに対して約16倍のプレミアム倍数で取引されている。つまり、製品がまだ実現されていないにもかかわらず、高い評価を与えられているのだ。

このケースの収入面については、フランチャイズ制度がその負担を和らげてくれます。P&Gは今、70年連続で配当を増額しています。約3％の利益が得られ、そのうち約60％のみが配当として支払われます。これは、150億ドルの自由現金フローで十分に賄える額であり、年間150億ドルを株主に還元することができます。だからこそ、単一の売上高を持つ消費者企業でも、優れた配当率を得ることができるのです。フランチャイズの代償を払っても、配当は持続的であり、リスクも軽減されています。

価値の問題は、それよりもより具体的なものです。優れた製品を作り出す企業は、その競争力や価格設定能力がそれを正当化する場合、高い価格を得ることができます。P&Gの場合もそうです。しかし、イノベーションが量産システムを再び活性化させることができなければ、その倍数倍の成長は維持できません。決定的な検証点は、有機的な生産量がゼロから正の値に変わり、来年の再投資やコストの問題を乗り越えてその状態を維持できるかどうかです。Tide Evoやその他の製品が高価格で実際の増加をもたらすなら、21倍の倍数倍の成長が実現されます。しかし、消費者を20セントの商品から48セントの商品へと移行させるだけでは、1年間の利益率は低下し、最終的には高価格を支払う必要があります。今、P&Gに求めるべきのは、製品開発です。それが偽装された価格上昇なのか、それとも本当に量産が再活性化されるのか、これから数四半期で明らかになります。