プリマークのオンライン事業の展開が、彼らの事業分割の真の理由です。

もしあなたがイギリス出身でない場合、プリマークというブランドを知らないかもしれません。それこそが、今まさに行われるこの企業イベントの目的です。プリマークは、安価な服を販売する低価格ファッションチェーンであり、その歴史はすべてロンドン上場企業であるアソシエイテッド・ブリティッシュ・フーズズ（ABF）の中で行われてきました。ABFは、ツイニングティーやキングスミルパン、パタクスなどのブランドも所有しています。ABFは今、プリマークを独立した上場企業として分離することを決定し、この分割が2027年末までに完了する予定です。2027年末

その分離がニュースの中心です。しかし、プリマークが独立した企業として存続する価値があるかどうかを決める上で重要なのは、企業の運営に関する事実ではなく、実際には静かに進行している変化です。何十年にもわたり、プリマークはオンラインでの販売を拒否してきました。その理由は、包装や配送、返品処理にかかるコストが、低価格で薄利益のビジネスモデルを破壊してしまうからです。追加の費用を支払うことができなかった今、彼らはかつて排除しようとしたデジタル技術を静かに構築している。それでも、同店の売上は減少している。この組み合わせ――モデルのコスト優位性が失われる瞬間に比較売上が減少するという状況――こそが、本当の問題なのだ。

分離というのは構造上のものであり、実際に直面する問題は現実的なものです。

まず、事業分割が何をするか、何をしないかです。ABFは4月に、事業分割を行うと発表しました。プリマークを配当割当による分離独立から切り出す株主は、独立したプリマーク社と、残りの食品会社の両方の株式を保有することになります。どちらもFTSE 100に加入できるほどの規模になると期待されています。ABFの取締役会は、この措置によって投資家が各事業を適切に評価できると主張しています。つまり、食品事業はFTSE 100に含まれる純粋な食品メーカーとして扱われ、プリマーク社には独自の取締役会と専用の株主基盤が与えられるのです。費用は決して小さくありません。約7500万ポンドの一時的な分離コストと、年間最大4500万ポンドの「非シナジー効果」の費用がかかります。7500万ポンドの分離コスト

しかし、分離化は評価やガバナンスの問題を解決するものです。ただし、運営上の問題は解決されません。数値を見ると、その問題が依然として存在していることがわかります。6月20日を終了とする第3四半期において、プリマークの同種商品の売上は、店舗の開設を除いた指標で、2.2％減少しました。同種商品の売上は2.2%減少した。総売上は依然として増加していました。新規店舗が約5ポイントの成長をもたらしたからです。新店舗の開店による5パーセントポイントの増加そして、ヨーロッパの対照的な売上も悪かった（大陸部のヨーロッパは3.6％減少した）。大陸ヨーロッパでは3.6%減少したプリマークは、財年ベースでの運営利益率を約10％に抑えました。調整後の営業利益率は約10%になると予想される。要するに、このブランドは、プリマークの近くにいる顧客からの需要の増加よりも、広さの面で急速に成長しているのです。

ゲームの決定を下す要因となる要素

ここで、家庭向け配送という取り組みは単なる物流の仕組みにとどまらず、重要なポイントになります。プリマークは4月に初めて英国でモバイルアプリを導入し、すでにイギリス全土でクリック・アンド・コレクトサービスを提供しています。5月には、The Timesがプリマークがオンライン家庭向け配送にも進出しようとしていると報じました。オンライン配送の開始を探求するプリマークは、配送に関する自社の立場は「変わらない」と主張し、クリック・アンド・コレクトの展開方法をどうするかについてのみ見直していると述べています。この反対意見は単なる言葉の使い方に過ぎません。進む方向は明確であり、これはモデルの創設時の原則と逆転です。

このような対応策には経済的な問題があります。プリマークの優位性とは、他の企業よりも安い価格を提供するということではなく、オンライン専門の競合企業が抱える構造的なコストを避けることです。配送ネットワークもなく、返品処理もなく、デジタルマーケティングもありません。ただ、安価な大型店舗や倉庫として使われる店舗だけです。プリマークが個々の商品を店頭に運び、返品処理を行うための費用を支払い始めると、彼らはSheinやTemuと同じ条件で競争することになります。つまり、便利さと価格の面で競争するのですが、一方で500店舗分の賃料や人件費もかかってしまいます。そのうち約200店舗は英国内にあります。英国では約200人が含まれる

そして、その競争圧力は仮定上のものではない。Sheinは英国のファストファッション市場の約30％を占めており、ドレスなどの商品を約3ポンドで販売している。シェインは英国市場の約30％を占めています。また、プリマーク自身の価格設定も直接的な批判を受けています。7月には、「アイコニック・バリュー」というキャンペーンを通じて、数百種類の人気商品の価格を最大29％引き下げました。29%までの永続的な価格ダウンこれは、昇給というよりは、恒久的なリセット措置です。各アイテムの価格を下げながら、利益率を10％に保つためには、プリマークは代わりの仕入れ方法を見つけるか、既存の店舗でより多くの商品を販売する必要があります。これは1年前と比べてより難しい運営課題です。簡単なことではありません。

独立企業にとっての意味とは

プリマークをポートフォリオの一環として重視する理由は、実際に上場することによって得られるものです。その財務状況は良好で、現金の流れも良好です。また、運営利益率が10％であり、実体価値に基づく強みを持つ小売業者としては、健全な事業です。この事業分割により、投資家はより透明で明確な方法でその会社を所有できるようになります。

しかし、その分離と転換の方向は反対方向に向かっている。事業分割によって得られるのは、明確性とガバナンスの向上だけである。一方、運営面では、事業が鈍化しており、比較販売量が減少し、売れ筋商品の価格も下がっている。また、過去の利益率の優位性を生かすためには必要なかったオンライン戦略も採用されている。ブルーカーズの立場から見て最も不利な点は、これらの変化が数字上ではまだ明らかになっていないことだ。オンライン戦略は、実際に利益をもたらす証拠がない費用に過ぎず、価格ダウンも、実際の取引量の増加によって補われるものではない。そして、分離が完了し、2027年末になるという目標も、まだ1年以上先のことである。

つまり、正確な解釈としては「早すぎる」ということであり、「値下げを買う」や「永遠に避ける」というわけではない。コールを変える要因となるのは、経営陣が報告しているような証拠です。例えば、比較売上が下降しなくなること、また、価格が下がっても10％前後の運営利益率が維持されることです。これは、価格削減を数量や調達コストの削減によって補うという計画が実際に効果的であることを意味します。その証拠は、分割が完了する前に、四半期ごとの業績報告で明らかになります。それが示されない限り、事業分割はプリマークの本当の問題を解決する方法ではなく、単にその問題を隠す手段に過ぎません。