Le nouveau PDG de Target a arrêté les pertes. Mais ce n’est pas la même chose qu’une réussite stratégique.

Un rapport d’août dernier mentionnait queHuit changements de dirigeants dans les magasins de détailIl est passé d’un poste de Directeur financier dans une petite coopérative à un poste de Directeur opérationnel dans une chaîne de 400 magasins. Parmi ces huit personnes, seule une a une importance significative pour les investisseurs publics. Target a annoncé que Brian Cornell était…PDG pendant 11 ansIl ferait place à son successeur, le directeur général Michael Fiddelke, qui prendra la tête le 1er février 2026.

Le reste de la liste – des promotions chez Save A Lot et Houchens, un poste de technicien chez Albertsons India, des changements de postes au sein de SpartanNash, une entreprise privée – ne représente qu’un bruit de fond pour ceux qui ont un compte de brokering. En revanche, Target est…Entreprise de 75 milliards de dollarsdont les actions avaient43 % tombésL’année précédant la annonce, le changement de direction n’était pas un simple transfert de responsabilités. C’était une réponse à une entreprise qui avait perdu son chemin.

Sous la direction de Cornell, Target est passée d’un vendeur de produits à valeur de 70 milliards de dollars à une entreprise d’une valeur supérieure à 100 milliards de dollars, avec des revenus atteignant 34 milliards de dollars pendant son mandat. Cependant, les dernières années de cette croissance n’ont pas été linéaires. Au moment où il a annoncé sa démission en août 2025, l’entreprise était…13e trimestre consécutif de ventes faibles ou en baisseAvec une baisse des revenus liés à la même entreprise.2,6 % sur l’ensemble de la période fiscale 2025Et le trafic de pieds piétons a diminué pendant quatre trimestres consécutifs. L’entreprise a qualifié cette année de « difficile ». Le cours de l’action, en revanche, a été encore plus mauvais.

Ce qui a mal tourné n’était pas une seule cause, mais plutôt un ensemble de facteurs qui se sont combinés. Les clients ont choisi d’éviter les magasins que beaucoup considéraient comme moins professionnels et dont l’inventaire était peu fiable. De plus, les initiatives en matière de diversité et d’inclusion, qui faisaient autrefois partie de l’identité de la marque Target, ont éloigné certains clients, sans pour autant récupérer d’autres clients. Et peut-être le plus important : l’affaiblissement de la différenciation des produits, qui était justement ce qui rendait Target unique.Les ventes de produits ménagers ont chuté de près de 7 %.L’entreprise n’était plus l’endroit où on pouvait trouver ce que l’on ne trouvait nulle part ailleurs.

Fiddelke, un ancien dirigeant de Target depuis 20 ans, qui a commencé sa carrière comme stagiaire et a été responsable de plus de 2 milliards de dollars d’améliorations en termes d’efficacité en tant que CEO, est la réponse du conseil d’administration. Ses priorités, annoncées lors d’une réunion avec les investisseurs en mars 2026, sont concrètes et non philosophiques : restaurer l’autorité sur le domaine des produits, améliorer l’expérience client en magasin, investir dans la technologie et renforcer le personnel. Il a donné son soutien financier pour ces projets. Target prévoit des investissements cumulés de 2 milliards de dollars en 2026 – plus de 1 milliard de dollars en dépenses de capital pour moderniser davantage…130 magasins et 30 nouveaux ouvertsEt encore 1 milliard de dollars pour les dépenses opérationnelles liées aux salaires, à la formation et au marketing de la marque.

Les résultats initiaux sont impressionnants. Au premier trimestre de la période financière 2026, Target a enregistré son premier taux de croissance positif par rapport aux concurrents au cours de cinq trimestres consécutifs, avec une augmentation des ventes par rapport aux précédents.5.6%Au deuxième trimestre, les coûts ont encore augmenté.3,8 %, grâce à une augmentation de 3,6 % du nombre de visites aux magasins.Les revenus ont augmenté de 5,3 % en glissement annuel, pour atteindre 26,5 milliards de dollars. Les six catégories principales ont toutes augmenté. Les ventes numériques ont augmenté de 8,7 %. La valeur de l’action a augmenté de plus de 55 % cette année.

Le problème réside dans le chiffre du bénéfice par action pour le deuxième trimestre. Le bénéfice par action ajusté rapporté était de 4,11 dollars, ce qui représente une augmentation d’environ deux fois par rapport à l’année précédente. Cette augmentation est due à des remboursements de tarifs gouvernementaux, soit 1,65 dollar par action. Il s’agit d’une plus-value unique de 994 millions de dollars provenant du programme IEEPA, et qui n’a rien à voir avec la stratégie commerciale de Fiddelke. En retirant ces facteurs, le bénéfice par action pour le deuxième trimestre a augmenté d’environ 20 % par rapport à l’année précédente. C’est un résultat respectable, mais pas extraordinaire. Les prévisions de bénéfice par action pour l’ensemble de l’année 2026 ont été relevées entre 9,90 et 10,90 dollars. Cependant, la direction reconnaît que environ 90 points de base du marge opérationnelle proviendront également de ces remboursements.

La question plus large est donc de savoir si Fiddelke a empêché cette dégradation. Il en est clairement capable. La question est de savoir si les changements qu’il apporte concernant les assortiments, la disposition des magasins et la stratégie de catégories permettent de reconstruire quelque chose de durable, ou simplement de remettre les choses dans le bon état.

Le modèle de vente visait à ce que l’industrie du commerce de détail appelle « cheap chic » : des produits soigneusement choisis et à la mode, à des prix de marché. Ce n’était pas Walmart, qui se bat pour les prix les plus bas possibles. Ce n’était pas non plus des magasins spécialisés, où l’on paie un prix élevé pour une large sélection de produits. L’entreprise offrait donc une proposition de valeur unique – et cette proposition permettait de créer une concurrence réelle. Le portefeuille de marques de l’entreprise, d’une valeur de 30 milliards de dollars, son programme de fidélité, ainsi que son réseau de livraison en journée (qui représente maintenant deux tiers des ventes numériques), sont tous des atouts que les concurrents ne peuvent pas facilement imiter.

Cependant, le même “ fossé” qui protégeait autrefois Target est désormais réduit. Amazon s’est étendu aux produits de boulangerie avec Whole Foods et aux offres quotidiennes. La taille de Walmart rend impossible une concurrence basée uniquement sur les prix. Temu et Shein ont atteint des prix extrêmement bas pour les produits de consommation courte durée. Dans le marché intermédiaire, des magasins comme Costco captent les dépenses discrétionnaires des familles qui cherchent à obtenir un bon rapport qualité-prix sans avoir besoin de choisir soi-même les produits. La réorganisation des produits par Fiddelke – avec la relance de la marque Threshold Home, l’ouverture de 600 magasins Beauty Studio, et l’expansion des espaces destinés aux produits frais – vise à renforcer à nouveau ce “ fossé”, en faisant de Target le lieu le plus attrayant pour les familles qui souhaitent obtenir à la fois du style et des prix avantageux. Si cela fonctionne, cela dépend de la manière dont les 2 000 magasins seront gérés. C’est une tâche opérationnelle complètement différente de celle de concevoir un bon mélange de produits.

La valorisation offre un cadre utile pour comprendre ce que le marché pense. Avec une capitalisation boursière de 75 milliards de dollars et un ratio P/E d’environ 17 fois, Target n’est ni bon marché, ni cher. Les revenus futurs de 9,90 à 10,90 dollars par action impliqueraient un multiple d’environ sept à huit fois si les actions restent à leurs niveaux actuels. Cependant, le chiffre moyen pour l’année entière dépend encore en partie de cette récupération exceptionnelle. Le rendement sur le capital investi de l’entreprise est tombé à 13,8 % contre 15,4 % l’an dernier. Son marge d’exploitation ajustée devrait augmenter de seulement environ 50 points de base par rapport à l’année dernière. Ce ne sont pas des marges d’une entreprise qui a retrouvé son pouvoir de fixation des prix. C’est plutôt les marges d’une entreprise qui se débrouille mieux qu’elle ne l’a fait l’année dernière.

C’est la différence que l’investisseur doit comprendre. Fiddelke a fait quelque chose d’utile : il a stoppé les pertes. Le trafic est revenu à la normale, les catégories de produits qui étaient stables ou en baisse se développent, et il semble que les nouveaux produits réussissent à attirer l’attention des clients. Mais les données actuelles indiquent plutôt une reprise de la performance commerciale, plutôt qu’une restauration des avantages structurels. Une entreprise dont les marges augmentent par points de base, dont les revenus incluent près de 1 milliard de dollars en remboursements gouvernementaux, et dont le ROIC diminue n’a pas encore gagné la confiance nécessaire pour affirmer que sa position concurrentielle est stable.

Les prochaines trimestres nous diront la vérité. Si les ventes comparables restent positives, tandis que l’effet des remboursements s’estompe, et si les rénovations du magasin permettent des améliorations significatives dans le volume d’achats, plutôt que simplement une augmentation du nombre de clients, alors le bond de 55 % du marché pourrait être justifié. Mais si la croissance du trafic s’arrête à mesure que la nouveauté disparaît, ou si le programme d’investissement de 2 milliards de dollars ne permet pas une amélioration proportionnelle des marges, alors les actions seront prises en compte avec une optimisme que l’entreprise n’a pas encore pu maintenir. Le changement de direction était ce qui comptait vraiment. Les résultats jusqu’à présent sont encourageants, mais provisoires.