Derrière l’annonce flatteuse concernant American Airlines, se cache une confession de faiblesse.

Derrière l’annonce sobre concernant une nouvelle structure de gestion, American Airlines a avoué qu’elle reste en retard par rapport à ses concurrents. Elle ne sait pas encore comment les rattraper.

Le 12 août, la plus grande compagnie aérienne de passagers au monde en termes de nombre de sièges a réorganisé son équipe dirigeante.Quatre dirigeants, et trois sont renvoyés.L’action principale était une augmentation des responsabilités de Heather Garboden. Elle a été nommée première responsable du service client de la compagnie.Février 2025Elle supervise maintenant les services de réservations, les centres de contact, la reprise des services et le service de restauration. Elle est sous l’autorité de Nat Pieper, le directeur commercial en chef, dont les compétences ont été élargies. Dans une lettre adressée aux dirigeants, le PDG Robert Isom a qualifié ce moment de « déterminant » et a déclaré que des changements étaient nécessaires pour combler un « écart significatif » dans les performances par rapport à Delta et United. Le ton est sérieux. Mais la situation est précaire.

Le problème d’American Airlines n’est pas une absence de revenus. Au deuxième trimestre 2026, les revenus totaux ont atteint 16,7 milliards de dollars, soit une augmentation de 16,3 % par rapport à l’année précédente – ce qui représente le plus haut chiffre trimestriel de l’histoire de l’entreprise. En août, la compagnie aérienne a occupé 21 % du marché des sièges en États-Unis, contre 19 % pour Delta et environ 17 % pour United. Le problème est ce que American Airlines fait avec ces revenus une fois que les coûts, la dette et les perturbations sont déduits. Au même trimestre, le bénéfice net conforme aux normes GAAP s’est élevé à 71 millions de dollars, soit 11 cents par action. Au premier trimestre, la compagnie aérienne a subi une perte de 382 millions de dollars, due à une forte hausse des prix du carburant et aux perturbations causées par les tempêtes hivernales. Pour tout l’année 2025, son marge avant impôts était inférieure de plus de cinq points de pourcentage à celle de Delta et United.

Le contraste avec ses concurrents est instructif. Au troisième trimestre 2025, alors que American a enregistré des revenus record de 13,7 milliards de dollars, elle a tout de même enregistré un perte nette.Perte nette de 114 millions de dollarsEn comparaison, Delta a réalisé 1,41 milliard de dollars ; United, quant à elle, a reçu 949 millions de dollars. Ce décalage n’est pas lié à des cycles cycliques. C’est un problème structurel.

Une partie de la raison en est le déficit d’endettement. American Airlines a environ 36 milliards de dollars d’endettement – le plus important parmi les trois grandes compagnies aériennes. Quant à United et Delta, leurs montants d’endettement sont respectivement de 31 milliards de dollars et 20 milliards de dollars. Les taux d’intérêt élevés affectent déjà un niveau de coûts déjà élevé. La compagnie aérienne a réussi à réduire son endettement : il y a eu une diminution de 2,1 milliards de dollars en 2025, pour atteindre 34,7 milliards de dollars à la fin du premier trimestre 2026. La direction anticipe maintenant que l’endettement sera inférieur à son objectif de 35 milliards de dollars en 2026, soit un an avant l’échéance. C’est un progrès remarquable, mais cela ne dissipe pas les difficultés qui existent.

Cependant, le problème plus sérieux est opérationnel. L’Amérique tarde à surpasser ses principaux concurrents en termes de ponctualité des vols. Ce critère est moins important pour les voyageurs occasionnels que pour les clients professionnels dont l’entreprise a pour objectif de gagner la confiance. Une stratégie axée sur les cabines de luxe, la fidélité et l’expérience client ne peut pas fonctionner si les vols sont irréguliers. Les deux objectifs déclarés par M. Isom depuis son arrivée en 2022 – « assurer une opération fiable » et « revenir à la rentabilité » – sont en réalité deux aspects du même phénomène. La réorganisation effectuée en août montre que l’objectif premier n’a pas été atteint.

Il est tentant de considérer la nomination d’un responsable des expériences clientes comme une reconnaissance du fait que American Airlines n’a pas bien géré les attentes de ses passagers. Les preuves sont plus nuancées. L’expérience client dans l’aviation est un domaine très compétitif où il s’agit de réaliser des améliorations progressives : accès Wi-Fi gratuit pour les membres fidèles, café de meilleure qualité, nouveaux équipements disponibles, espaces de détente agrandis à Philadelphie, Charlotte et Miami, collaborations avec des chefs cuisiniers régionaux. M. Isom affirme que les clients d’aujourd’hui choisissent leur compagnie aérienne en fonction de l’expérience et des produits de haute qualité. L’organisation des services clientiels peut donc coordonner les différentes équipes qui travaillent séparément – gestion des réservations, bagages, service en vol, retour des commentaires – pour créer une expérience globale cohérente. La logique organisationnelle est cohérente. Mais savoir si cela change vraiment le comportement des clients sur le terrain reste une autre question.

Ce qui a changé de manière plus significative, c’est la composition des revenus. Les revenus provenant des sièges premium ont dépassé ceux des sièges classiques de sept points de pourcentage au quatrième trimestre 2025, comme l’a confirmé le directeur financier. On prévoit que la croissance des sièges premium sera presque deux fois plus rapide que celle des sièges classiques au cours de la décennie à venir. Le nombre de sièges allongés devrait augmenter de plus de 50 % d’ici la fin des années 2020. Le Flagship Business Suite, un produit allongé, a été introduit sur les avions Boeing 787-9 en juin 2025. Les chiffres liés à la fidélité des clients sont encourageants : le nombre de personnes inscrites sur AAdvantage a augmenté de 25 % au premier trimestre 2026 par rapport à l’année précédente, et les dépenses liées aux cartes de crédit partagées ont augmenté de 9 %. Ce sont des indicateurs positifs, mais ils ne suffisent pas à expliquer l’écart de profits.

Bien sûr, American Airlines possède les éléments nécessaires pour réussir. Elle dispose du plus grand réseau domestique, d’une place importante au sein de OneWorld, d’un programme de fidélité de haute valeur, et d’une stratégie de qualité qui montre finalement des résultats positifs en termes de revenus. Les analystes de JPMorgan soulignent que l’entreprise possède le “bon ADN”. Les estimations consensus de AInvest indiquent une recommandation d’achat. Le marché, qui anticipait une perte de 47 centimes par action pour le premier trimestre 2026, avant que les résultats réels ne montrent une perte de 40 centimes, ne pense pas que l’entreprise va faire faillite.

Le problème est que le ADN ne suffit pas. Delta et United investissent depuis longtemps dans la fiabilité et les produits de qualité supérieure, avec plus de patience et moins de dettes. Ils possèdent des positions de hub solides à New York et sur la côte ouest – des marchés où American a perdu de son influence. American s’est retrouvé en difficulté sur le plan interne après la pandémie, tandis que ses concurrents ont pu se développer internationalement. Ainsi, American n’a plus de véritable hub sur la côte ouest, ce qui limite sa capacité à s’étendre dans le Pacifique. L’entreprise achète maintenant des places à Chicago O’Hare et investit 30 millions de dollars pour restaurer sa compétitivité sur cet aéroport. La localisation des hubs, une fois perdue, est difficile et coûteuse à récupérer.

La réorganisation de la direction en août révèle également une question importante : où les Américains déterminent-ils la frontière entre l’ambition commerciale et la discipline opérationnelle ? Le rôle élargi de Mme Garboden – gestion des réservations, centres de contact, reprise des services, catering – est purement commercial et orienté vers le client. Le côté opérationnel subit également des changements : JC Gulbranson prend maintenant en charge les aéroports et la planification, ainsi que les opérations de vol. Le centre de gestion intégrée reste sous la responsabilité du directeur opérationnel David Seymour. On espère que une meilleure coordination entre les fonctions commerciales, opérationnelles et de service permettra d’éviter les problèmes qui rendent un produit premium une expérience frustrante pour le client. En réalité, dans une compagnie aérienne où les conditions météorologiques, les retards dans le trafic aérien et les plannings du personnel peuvent écraser même les plans les plus bien intentionnés, la satisfaction client est aussi forte que le point le plus faible dans la chaîne opérationnelle.

Pour les investisseurs, la question importante n’est pas de savoir si American va s’améliorer. Elle le fera. La question est plutôt de savoir si cette amélioration suffira à combler un déficit qui persiste depuis des années, malgré des revenus record. Les prévisions de l’entreprise concernant les bénéfices par action pour l’ensemble de l’année 2026 varient entre une perte de 40 centimes et un bénéfice de 1,10 dollars – une plage aussi large qu’il est difficile de considérer comme des prévisions sérieuses. Le point médian, qui se situe à peu près au même niveau que en 2025, révèle la vérité : la direction ne s’attend pas à une évolution dramatique, même si les revenus dépassent des records.

Les incitations structurelles indiquent une direction appropriée. La demande de vols premium augmente, les voyages d’entreprise se sont remises de leur phase de récession. Les revenus liés à la relation de partenariat avec Citi devraient atteindre 10 milliards de dollars d’ici 2030. Quant aux prix des carburants, bien que difficiles à supporter, ils peuvent être gérés dans le cadre de la structure de coûts existante. Une commande de 260 avions de type narrowbody et régional est en cours, et la direction demande activement des propositions concernant de nouveaux avions de type widebody, auprès d’Airbus et de Boeing. L’aéroportique envisage également des options à haute vitesse, comme le Boom Overture. Cela montre une ambition, même si ce n’est pas un pragmatisme à court terme.

Ce que cette réorganisation ne résout pas, c’est le problème le plus difficile : la structure de coûts de l’entreprise. Le indicateur CASM ex-fuel, qui mesure les coûts par unité produite et déduit les coûts liés au carburant pour montrer l’efficacité opérationnelle, a montré une augmentation de 2 à 4 % au deuxième trimestre 2026. Cela est supérieur à la moyenne du secteur et reflète l’importance des contrats de main-d’œuvre, la maintenance de la flotte existante, ainsi que les coûts liés au fonctionnement du plus grand réseau aérien mondial. À moins que les coûts par unité ne diminuent, la croissance des revenus se concentrera directement sur le chiffre d’affaires, sans aucun changement dans les coûts opérationnels.

L’enseignement à retenir n’est pas que l’expérience client n’a pas d’importance. En fait, elle est très importante. Mais American Airlines n’est pas une entreprise qui peut être améliorée par de meilleures procédures d’embarquement, des salles de repos plus agréables ou une organisation centrale des clients, aussi compétente que le dirigeant de l’entreprise soit. Ce sont là des éléments fondamentaux dans un secteur où Delta et United jouent le même jeu depuis une décennie. Les véritables efforts nécessaires – la fiabilité opérationnelle, la stratégie des hubs, la réduction de la dette et la maîtrise des coûts unitaires – sont plus difficiles à mettre en œuvre, moins « photogéniques » à présenter sur LinkedIn.

M. Isom a hérité d’une compagnie aérienne qui se prépare pour son centenaire anniversaire. Il a été honnête sur les défis qui se posent à cette compagnie. Les réorganisations effectuées en août sont un signe qu’il compte continuer à insister. Si cela suffit ou non, cela dépend non pas des opinions des clients, mais de la capacité de la compagnie aérienne à éviter de perdre les batailles opérationnelles qui rendent les promesses de qualité supérieure crédibles. Dans l’aviation, la confiance se construit sur le tarmac, et non dans les salons de direction.