La thèse sur le tourisme japonais repose sur une contradiction.

La plupart des théses d’investissement touristique au Japon reposent sur une fausse affirmation.

Le mensonge est que les touristes se dispersent dans tout le pays. La politique gouvernementale affirme que c’est ce qui se passe. Les rapports financiers indiquent également que c’est ce qui se passe. Le marché boursier semble indiquer que toute l’archipel profite du boom touristique. Mais les chiffres racontent une autre histoire.

En 2024,70 % des visiteurs entrants se sont rendus à Tokyo, Osaka et la préfecture d’Aichi.Cela représente une hausse de 60 % par rapport à avant la pandémie. Seulement 30 % des visiteurs se rendent dans des destinations régionales, soit une baisse par rapport à 40 %. Il y a plus de visiteurs en général – mais ils se concentrent davantage sur trois endroits, plutôt que de s’étaler sur plusieurs lieux.

Lorsque le marché se trompe dans la direction d’une tendance, il entraîne généralement une mauvaise évaluation des bénéficiaires. C’est là que se cache l’opportunité réelle.

Le Japon accueillit…42,7 millions de visiteurs étrangers en record pour l’année 2025Avec une augmentation des dépenses de 16,4 %. Le tourisme représente une part importante.1,9 % du PIB et 6,3 millions d’emploisEn 2024 seulement, les dépenses d’importation ont atteint 8,1 billions de yens, ce qui en fait la deuxième activité d’exportation la plus importante du pays, après l’automobile.

C’est un grand nombre de chiffres. De plus, ils sont principalement concentrés.

Le thème de la « revitalisation régionale » qui a été mis en œuvre dans les investissements japonais en petites entreprises au cours des deux dernières années – banques à Okinawa, hôtels à Hakodate, supermarchés au Tohoku – suppose que l’argent des touristes afflue vers ces endroits. En réalité, ce n’est pas le cas, pas à la même échelle que ce que la théorie prétend. Le gouvernement souhaite attirer 60 millions de visiteurs d’ici 2030, et essaie activement de répartir ces visiteurs sur différents endroits. Il a choisi 14 destinations modèles pour les voyageurs de luxe. Il utilise également des panneaux publicitaires automatisés par l’IA pour diriger les gens loin des endroits trop bondés.

L’intention politique n’est pas la même que l’issue du marché.

La concentration des visiteurs est logique du point de vue des touristes. La plupart des touristes restent pendant deux semaines. Une stratégie efficace consiste à voir les choses qu’on ne peut pas voir ailleurs, et ces lieux se trouvent généralement dans des centres importants. Tokyo est très vaste, donc la foule est localisée : Asakusa, un samedi, ressemble à un parc d’attractions plein à craquer, tandis que Asakusa, située à quinze minutes de distance, est vide. Mais le principe reste le même : les visiteurs se concentrent sur les sites connus.

La question n’est pas de savoir si le tourisme régional peut fonctionner. Elle est plutôt de savoir si les entreprises qui le vendent comme un thème d’investissement à court terme peuvent réaliser un changement structurel qui n’a pas encore eu lieu.

Examinons un exemple concret. Polaris Holdings (3010) exploite des hôtels à budget dans des destinations régionales : Hakodate, Sapporo, Okinawa. C’est précisément le type d’activité que la théorie de la revitalisation régionale encourage. Pour les trois premiers trimestres de l’exercice 2026, le bénéfice opérationnel sous-jacent…augmentation de 122,5 %Le marché l’a récompensé.

Puis l’année entière est arrivée. Les revenus ont augmenté de 7,4 % pour atteindre 12,1 milliards de yens, mais les revenus d’exploitation…Perte de 30,3 % à 648 millions de yensLe quatrième trimestre a entraîné une baisse importante des profits. Les hôtels régionaux de l’entreprise constituent des activités commerciales réellement exploitables, mais leur rentabilité est fragile. La croissance des revenus due aux plus nombreux visiteurs ne se traduit pas automatiquement en bénéfices, lorsque les coûts augmentent et que les variations saisonnières interfèrent avec cette croissance.

En août, le titre était coté autour de 190 yens, tandis qu’il avait atteint 1 519 yens plus tôt dans l’année. Cela montre que les résultats du secteur du tourisme régional sont plus intéressants lorsqu’on les examine sur une base trimestrielle, plutôt que sur une base annuelle.

Regardons maintenant J. Front Retailing (3086). Cette entreprise gère des grands magasins qui captent les dépenses liées aux produits de luxe des touristes. Son projet de réaménagement se concentre à Nagoya, une ville importante, mais située en dehors du centre de Tokyo-Kyoto-Osaka. Les ventes de ses magasins ont augmenté de 1,1 % pendant le mois de mai 2026. Le problème est différent ici : les visiteurs fortunés achètent des produits coûteux, indépendamment du fait qu’ils se trouvent à Tokyo, Osaka ou dans une autre ville. Si vous pouvez capter ces dépenses au moment de l’arrivée des touristes – dans une ville aéroportuaire, un centre de transport –, il n’est pas nécessaire que les touristes se rendent dans les régions avoisinantes. Il suffit qu’ils passent par là.

Les utilisateurs ne paient peut-être pas beaucoup pour cette expérience régionale évidente. Ils peuvent en revanche payer beaucoup plus pour le magasin de luxe pratique situé sur la ligne Shinkansen.

C’est ainsi que je considère la structure des véritables opportunités.

Le touriste qui se rend à Kanazawa ou Okinawa reste plus longtemps et dépense différemment de celui qui visite Tokyo pendant quatre jours et Kyoto pendant trois jours. Les visiteurs venus des États-Unis, de l’Europe, d’Australie, de l’Inde et de Singapour ont déjà séjourné dans les régions locales à un niveau de dépenses plus élevé que avant la pandémie. Ce sont également, en général, les marchés sources de dépenses les plus élevés.

Les entreprises qui bénéficient du tourisme régional ne sont pas nécessairement celles qui se trouvent dans ces régions. Ce sont plutôt les entreprises qui captent les dépenses des visiteurs qui choisissent de s’y rendre. Cela peut être une entreprise de logistique qui transporte des produits vers les restaurants locaux, un prestataire de services de paiement qui permet des transactions sans espèces dans les hôtels ruraux, ou une coopérative alimentaire comme Arcs Group qui fournit des produits aux supermarchés dans les zones dépeuplées, mais où les habitants locaux continuent à utiliser les services de ces supermarchés.

Hokuryo (1384) est un exemple parfait de ce phénomène, car il joue un rôle essentiel dans la production d’œufs à Hokkaido. Il s’agit d’une activité essentielle pour les besoins quotidiens, et non d’une activité touristique. Mais les habitants de la région japonaise ont besoin d’œufs, que 30 % ou 40 % des touristes visitent le lieu. La narration touristique ne fait que distraire l’attention du modèle réel : une demande stable, un développement de la marque, un pouvoir de tarification. L’étiquette “régionale” est simplement le moyen par lequel ces œufs sont découverts.

Le marché a tendance à s’attacher aux narrations et à les évaluer en fonction de leur prix, plutôt que de se baser sur des preuves concrètes. Le thème de la « revitalisation régionale » au Japon est intéressant, car il correspond aux politiques de soutien, à l’alignement avec les critères ESG, ainsi qu aux besoins sociaux réels des zones dépeuplées. Tout cela est vrai. Mais rien de tout cela ne signifie que l’argent des touristes afflue comme le prétend cette histoire.

Je pense que le cas d’investissement réel se divise en deux groupes. Le premier groupe comprend les entreprises dont l’exposition régionale n’est qu’un élément secondaire par rapport à leur activité principale solide – les producteurs alimentaires, les opérateurs de infrastructures, les entreprises qui fournissent des services essentiels pour la vie quotidienne, indépendamment du nombre de visiteurs. Ce sont peut-être ces entreprises qui survivront lorsque l’attention se dispersera.

Le deuxième groupe comprend les entreprises dont toute leur stratégie repose sur la dispersion des touristes qui n’a pas eu lieu. Les chaînes d’hôtels régionaux, les opérateurs spécialisés dans certains lieux touristiques, ceux qui nécessitent que les visiteurs changent leurs habitudes… Ce sont des entreprises qui peuvent être rentables à long terme. Le gouvernement dépense de l’argent réel et du capital politique pour que cela se produise. Mais le long terme n’est pas la même chose que cette année.

Le test est simple. Si vous envisagez de développer un projet touristique régional en Japon, examinez ses deux derniers résultats annuels complets, et non son meilleur trimestre. Ensuite, demandez-vous si la croissance des profits continuerait à se produire si le nombre de visiteurs restait constant. Si la réponse est non, alors l’entreprise vend simplement un résultat commercial, et non une véritable activité économique.