Appel d’information sur les résultats de Bloomin’ Brands pour 2026 : Les indicateurs des dépenses de marketing et les calendriers de croissance du trafic se contredisent.

Date de l'appel5 août 2026

Résultats financiers

• Revenus1,02 milliards de dollars, soit une augmentation de 1 % par rapport à 1 milliard de dollars l’an dernier.
• EPSLe EPS dilué ajusté est de 0,39 $ par action, en hausse par rapport à 0,32 $ par action l’an dernier ; le EPS dilué conforme aux normes GAAP est de 0,37 $ par action, en hausse par rapport à 0,29 $ par action l’an dernier.
• Marge d’exploitationMarge d’exploitation ajustée de 4,0 %, en hausse de 50 points de base par rapport à 3,5 % l’année dernière.

Conseils :

• Les ventes de restaurants aux États-Unis sur l’année entière devraient se situer entre 1 % et 2 %.
• Le bénéfice par action dilué ajusté pour l’ensemble de l’année devrait se situer entre 0,90 et 1,00 dollar, contre une prévision antérieure de 0,75 à 0,90 dollar.
• Q3 : Les ventes de restaurants comparables aux États-Unis devraient être entre 1 % et 2 %.
• Le EPS dilué ajusté attendu pour Q3 se situe entre -0,27 $ et -0,22 $.
• Le taux d’imposition pour l’année entière devrait être négatif.
• Les pertes liées aux investissements en actions au Brésil pour l’ensemble de l’année devraient être d’environ 3 à 4 millions de dollars.

Commentaires d'entreprise:

Outback Steakhouse – Turnaround et indicateurs pour les clients :

• Les scores de métriques pour les clients d’Outback ont augmenté pour la quatrième fois consécutive. Il y a eu des augmentations significatives dans le domaine du service.7 points, atmosphère par7 pointsValeur par…6 pointsIntention de revenir par…5 points, nourriture par4 pointsEt la confiance en la marque…2 points.
• Cette amélioration est due à une attention particulière portée à la cohérence de l’exécution des services, à une qualité alimentaire améliorée, à un meilleur service et à une expérience client plus agréable. De plus, un nouveau modèle de service a été mis en place, avec un taux plus élevé de serveurs par table.

Performance financière et orientation stratégique :

• TotalrevenuPour le Q2, c’était…102 millions de dollars, reflétant une1%Augmentation par rapport à l’année dernière, drivée par des ventes de restaurants comparables positives.230 points de base.
• L’entreprise a augmenté les prévisions de bénéfices dilués ajustés par action pour l’ensemble de l’année fiscale 2026, à un montant compris entre0,90 et 1,00En raison des tendances de mélange améliorées et des meilleurs contrôles des coûts.

Impact des améliorations du menu et du service :

• Les ventes comparables de Outback au deuxième trimestre ont augmenté.140 points de base, avec une remarquable60%Des invités qui évoluent de la catégorie de prix initiale vers des niveaux plus élevés.
• Cela s’est fait grâce à l’introduction de viandes de haute qualité, à une conception efficace du menu, ainsi qu’à la mise en place de nouveaux modèles de service. Ces éléments ont contribué à augmenter la valeur perçue par les clients et leur satisfaction.

Dépenses de capital et renouvellement du restaurant :

• Les dépenses de capital pour le trimestre étaient44 millions de dollarsAvec l’intention de rénover presque tous les restaurants Outback d’ici 2028, en moyenne350 000 à 400 000par localisation.
• L’initiative de mise à jour vise à améliorer l’ambiance des clients et l’expérience de déjeuner, dans l’espoir de réduire les embouteillages.100 à 200 points de baseaprès redimensionnement.

Marketing et pertinence de la marque :

• On s’attend à ce que les dépenses en marketing augmentent.15 millions de dollarsPour l’année entière, l’accent est mis davantage sur les canaux numériques et sociaux.
• Cette stratégie vise à renforcer la pertinence de la marque et à la distinguer des autres concurrents, en mettant en avant ses racines australiennes et les produits de viande qu’elle propose. Elle s’appuie sur une combinaison équilibrée d’publicités numériques et de publicités télévisées traditionnelles.

Analyse des sentiments :

Ton général: Positif

• La direction exprimait sa confiance dans la stratégie de récupération de la situation actuelle. Elle cita comme exemples : « Des scores améliorés par rapport aux clients pour le quatrième trimestre consécutif », « des retours positifs des clients suite à l’introduction du nouveau modèle de service », et « un effet positif lié aux offres de produits de viande, au modèle de service et à la accessibilité des prix ». Le PDG a déclaré : « Nous sommes sur la bonne voie pour réussir avec notre stratégie Outback… Nous construisons du momentum. Les retours des clients et ceux des Outbackers nous montrent que notre stratégie est solide. »

Q&R:

• Question de Alex Slagle (Jefferies)Y a-t-il des surprises notables quant à l’évolution des indicateurs de performance et d’expérience utilisateur ? L’amélioration des performances est-elle une réponse directe aux changements apportés au service et aux menus proposés ?
  RéponseLes améliorations majeures sont de nature générale : la gamme de viandes se démarre bien avec des scores élevés, les clients préfèrent des produits de qualité supérieure que ce qui était prévu, les plats combinés et les protéines non-viandes contribuent à l’attractivité du restaurant. Les changements apportés au modèle de service fonctionnent comme prévu, avec des retours positifs de la part des clients et des serveurs. De plus, la conception du menu permet d’améliorer les accompagnements et les desserts de haute qualité.

• Question de Aisling (Bank of America, pour Sarah Senator)Comment devrions-nous envisager le lien entre les meilleurs scores des clients et la conversion réelle en trafic ? Y a-t-il des marchés où la fréquence est plus élevée ?
  RéponseLe succès sera cumulatif et non linéaire au fil du temps ; l’objectif est une croissance de trafic durable et rentable. La direction est convaincue que la stratégie est correcte, en tenant compte des retours internes et externes, mais ne projettera pas de manière excessive les résultats du trafic à court terme.

• Question de John Ivankoff (J.P. Morgan)Est-il logique de rétablir les prix de base pour la tranche d’âge des 13-15 ans (comme l’offre à trois plats), et de suivre une stratégie bas/haut, ou bien se concentrer uniquement sur le menu haut de gamme ?
  RéponseL’approche actuelle assure le équilibre entre les deux aspects : l’offre de trois plats constitue le point d’entrée essentiel pour garantir la accessibilité, tandis que les produits de qualité supérieure connaissent une forte demande. La cohérence dans l’exécution reste la priorité dans tous les cas.

• Question de John Ivankoff (J.P. Morgan)En ce qui concerne les coûts de rénovation s’élevant à 350 000 à 400 000 dollars par restaurant, souhaitez-vous dépenser davantage si possible ? Ou est-ce un processus en plusieurs étapes ?
  RéponseLe pack de mise à jour est complet pour répondre aux besoins liés à l’ambiance et aux différents points d’accès ; il est conçu pour durer plus de 10 ans. Il est prévu de mettre à jour environ 100 restaurants chaque année, en espérant que le trafic augmentera de 100 à 200 points de base après la mise à jour.

• Question de Jeff Farmer (Gordon Haskett)Quel sera le comportement des prix du menu par rapport à l’inflation des marchandises au second semestre ? Comment cela affectera-t-il les marges de profit ?
  RéponseL’inflation des marchandises reste à 4,5%-5,5 %, et les prix sont d’environ 4,5 %. Ainsi, le différentiel entre les prix reste équilibré, comme cela a été le cas tout au long de l’année.

• Question de Jeff Farmer (Gordon Haskett)Pourriez-vous nous donner des informations sur les dépenses liées à la publicité pour la seconde moitié de l’année, et comment ces fonds seront utilisés ?
  RéponseLes dépenses publicitaires sur l’année sont attendues à augmenter d’environ 15 millions de dollars par rapport à l’année précédente (10 millions de dollars supplémentaires pour Outback). Les efforts de marketing seront concentrés dans la seconde moitié de l’année, avec un accent sur la communication de marque axée sur l’excellence des viandes, le prix abordable et l’image de marque “Aussie”. Les canaux de diffusion seront plus orientés vers les médias numériques et sociaux.

• Question d’Allison Arshamon (Piper Sandler, pour Brian Millen)Quelles ont été les leçons intéressantes ou surprenantes liées à l’organisation du Managing Partners Summit for Outback ?
  RéponseLes partenaires étaient très enthousiastes face au plan de réussite, en montrant une forte implication et une responsabilité claire. La présence d’un co-fondateur renforçait l’idée que l’équipe faisait bien les choses, et encourageait tous les membres à respecter les principes de mise en œuvre cohérente.