Pourquoi une société de comptabilité mise en difficulté par les stratégies du secteur des fonds privés

Dans une industrie qui est gérée par des fonds d’investissement privés, Mowery & Schoenfeld mise sur quelque chose de plus ancien : la relation de partenariat entre les entreprises. La société de comptabilité située dans la région de Chicago a récemment été promue…sept nouveaux partenairesC’est un signe discret, mais significatif, indiquant que ses rivaux abandonnent une décision stratégique.

Le contexte plus large est important de préciser. La comptabilité publique américaine connaît la plus importante fusion depuis des décennies.Plus de 170 deals soutenus par des fonds privés ont été conclus en 2025.Le chiffre a plus que doublé par rapport à l’année précédente. En janvier 2026, plus de 25 transactions de ce type ont eu lieu. À la fin de l’année 2025, les analystes prévoyaient que plus de la moitié des 30 plus grandes sociétés de comptabilité américaines auraient un type d’investissement en capital-risque. Les plateformes majeures – Citrin Cooperman sous Blackstone, EisnerAmper sous TowerBrook, l’entité fusionnée Baker Tilly–Moss Adams sous Hellman & Friedman – occupent les titres des médias. Mais les accords de ce type se situent bien plus profondément, jusqu’aux plateformes de petite taille, dont les valeurs ne dépassent pas 100 millions de dollars, qui achètent et intègrent des petites entreprises.

Les incitations sont claires. L’âge moyen des partenaires dans les cabinets d’audit américains est de 52,2 ans. Plus de 30 % des cabinets ont un associé dirigeant âgé de 60 ans ou plus. Seulement 41 % disposent de plans de succession bien établis. Par ailleurs, le nombre de diplômés en comptabilité aux États-Unis a diminué de 6,6 % entre 2023 et 2024, pour atteindre 55 152 personnes – soit environ 30 % en dessous du niveau record de 2014-2015. Les propriétaires âgés qui ne disposent pas d’une génération suivante compétente ont besoin de quitter l’entreprise. Le private equity offre une solution à cela. Le résultat est donc une transmission structurelle de la propriété des cabinets d’audit aux sponsors financiers.

Mowery & Schoenfeld choisit une voie différente. Fondée en 1996 par Jeffery Mowery et Keith Schoenfeld, qui ont quitté des cabinets de conseil plus importants pour créer un modèle de conseil basé sur les relations personnelles, l’entreprise est passée de trois employés à plus de 200.avec des revenus dépassant 48 millions de dollarsEt il est présent à Lincoln’shire, Chicago, Lake Forest, Miami et aux Philippines. En chemin, il a connu une croissance organique mesurée – notamment avec la fusion avec Hochfelder & Weber en 2024, qui a permis de compléter ses services fiscaux et de conseil par des services de gestion de patrimoine. Mais il a résisté au modèle d’ingénierie financière qui caractérise aujourd’hui de nombreux concurrents.

M. Mowery, qui est actuellement partenaire gérant depuis 2008, compte parmi les défenseurs les plus avertis de l’indépendance dans le secteur. Il a exhorté ses collègues à prendre en compte les conséquences à long terme du capital-risque par rapport à la valeur du contrôle, de la culture et de l’expérience client. Il affirme que l’entreprise n’a pas besoin de financement extérieur pour construire quelque chose de durable. Les sept promotions de partenaires annoncées le 18 août sont l’expression concrète de cette philosophie. Ces promotions visent à investir dans des personnes qui ont développé leur carrière au sein de l’entreprise, plutôt que de recourir à des pratiques acquises grâce à des accords administratifs – une solution juridique qui permet aux sociétés de capital-risque d’exercer un contrôle de fait, tout en respectant les règles étatiques interdisant la propriété par des personnes qui ne sont pas certifiées comptables.

Bien sûr, l’indépendance n’est pas gratuite. Les plateformes soutenues par PE atteignent rapidement une taille importante, et leur croissance est principalement due aux fusions-acquisitions. Elles peuvent vendre des services conjoints, répartir les coûts administratifs sur un plus grand nombre de clients, et offrir aux clients une présence nationale que une entreprise régionale de seulement 200 employés ne peut pas rivaliser avec. Elles proposent également des actions de renouvellement – c’est-à-dire la possibilité pour les partenaires de vendre leurs actions à un prix plus élevé, généralement de 5 à 10 fois le BEBIDA pour les services complémentaires. C’est un incitatif très fort lorsque les revenus de votre propre entreprise sont limités en fonction de la géographie et de la taille de l’entreprise.

Le problème est que la valeur obtenue par des acquisitions ne se traduit pas automatiquement en valeur durable. Les plateformes fusionnées ont du mal à assurer l’intégration, à préserver les cultures internes et à retenir leurs partenaires. CBIZ, une société de comptabilité publique, a vu sa valeur boursière chuter après son acquêt de Marcum pour 2,3 milliards de dollars. Cela indique que les avantages de valorisation obtenus par ces acquisitions ne sont pas suffisants sur le marché public. Les plateformes de capital-risque sont également soumises à des contrôles réglementaires : l’AICPA a publié un document d’exposition en décembre 2025, qui renforce les règles relatives à l’indépendance des structures de pratiques alternatives permettant la propriété dans le secteur du capital-risque. La période de commentaire s’est terminée en avril 2026. Ces structures pourraient être plus difficiles à maintenir que ce que les sponsors avaient imaginé.

Ce qui rend l’approche de Mowery & Schoenfeld notable, c’est que elle est cohérente, et non pas qu’elle est “virtuelle”. L’entreprise atteint un objectif de croissance des revenus organiques de 15 % – une progression rapide pour une entreprise de services professionnels de cette taille. De plus, elle complète cet objectif par des acquisitions ciblées qui permettent d’élargir ses offres de services plutôt que de les simplifier. Les promotions liées aux partenaires ne sont pas décoratives ; elles constituent le mécanisme par lequel une entreprise indépendante construit les conditions nécessaires pour que son partenaire dirigeant puisse prendre la relève. Dans un secteur où plus de 30 % des entreprises n’ont pas de voie claire pour que leur partenaire dirigeant prenne la relève, construire cette voie en interne constitue un avantage concurrentiel.

La question plus importante pour le métier est de savoir si l’onde du PE représente une correction ou une distorsion. Si la consolidation permet d’améliorer la qualité des services offerts aux clients, de développer des compétences plus approfondies et de définir des normes plus élevées, alors ce changement est justifiable. Sinon, si cela entraîne une extraction de marges, un faible taux de rotation des partenaires et une situation où le milieu de la chaîne d’approvisionnement dépend de la patience des sponsors plutôt que de relations authentiques avec les clients, alors ce changement n’est pas justifiable. Les prochaines années nous diront si c’est le cas.

Pour Mowery & Schoenfeld, l’hypothèse est que les clients privilégient la continuité par rapport à l’échelle. De plus, les partenaires se débrouillent mieux lorsqu’ils possèdent l’entreprise eux-mêmes, plutôt que de la louer à un fonds avec une durée de cinq ans. Ce n’est pas une garantie. Mais dans une industrie qui cherche désespérément à prouver que les comptes sont une classe d’actifs valeur, c’est au moins une situation intéressante à surveiller.