Le fiasco de 12 milliards de dollars que les salaires de Novartis ignorent complètement

Le 8 septembre, Novartis a annoncé que le dél-desiran, un médicament expérimental utilisé pour traiter la dystrophie myotique, une maladie rare qui entraîne perte musculaire,Il n’a pas réussi à surpasser un placebo dans son essai clé.Le cours de l’action a chuté d’environ un dixième lors d’un des pires jours de son histoire. La baisse…J’ai éliminé environ 30 milliards de dollars de valeur de marché en une seule journée.—cela après ses prometteurs résultatsMédicament contre le cholestérol, Pelacarsen… Il n’a pas atteint ses objectifs.Quelques jours plus tôt.

Pour un investisseur, les calculs mathématiques immédiats ne sont que du bruit. Les pipelines tombent en panne constamment ; un médicament dont la qualité dépendait de la vitesse d’ouverture des portes n’était jamais fiable. Deux molécules manquées ne suffisent pas à ruiner une entreprise valant 260 milliards de dollars. Ce qui est intéressant, c’est la réaction qu’ces pertes provoquent chez ceux qui possèdent l’entreprise… Car cela montre plus sur la manière dont Novartis paie et supervise ses managers, que sur le résultat d’aucun essai particulier.

Un actionnaire blâme le conseil d’administration, et non le dirigeant.

La plainte la plus bruyante ne vient pas d’un vendeur de titres en faillite, mais de David Samra, qui dirige la stratégie de valeur internationale chez Artisan Partners.L’un des vingt plus gros actionnaires de NovartisCe qui est frappant, c’est ce qu’il ne demande pas. Il ne exige pas de nouveau dirigeant exécutif. Il veut un nouveau conseil d’administration.

Sa distinction est précise et mérite une mention. Vas Narasimhan, le PDG, a, pour reprendre les mots de Samra, fait…“Un travail très bon” pour gérer l’entreprise.Et ils ne sont pas responsables des échecs des transactions. Selon Samra, la faute incombe aux dirigeants qui ont examiné et approuvé ces acquisitions. Cette répartition des responsabilités n’est pas qu’une simple politesse. La direction est chargée d’exécuter les décisions, tandis que le conseil d’administration décide de quelles investissements importants une entreprise doit prendre. Lorsqu’un investissement échoue, c’est l’organisation qui l’a initié qui doit assumer la responsabilité.

Un système de compensation aveugle aux pertes

L’accord en question est au cœur de la stratégie de Novartis. Del-desiran a été acquis lors de l’achat de 12 milliards de dollars d’Avidity Biosciences.Le élément central de l’accord AvidityEt c’est la démarche la plus audacieuse dans le cadre d’un plan visant à reconstituer les revenus après la séparation des activités liées aux génériques et aux entreprises de consommation. Barclays estimait que les ventes atteindraient plus de 3 milliards de dollars, et considérait une probabilité de succès de 60 %.Selon les mots de Samra, l’accord de 12 milliards de dollars est tombé à zéro..

La critique de Samra concerne les salaires. Novartis récompense les dirigeants en fonction des indicateurs de performance “ajustés”.Les impayés sont considérés comme des éléments ponctuels et non essentiels qui ne font pas partie du chiffre d’affaires ajusté.La conséquence est une symétrie “propre” qui satisfait les dirigeants aux dépens des actionnaires : une acquisition de 12 milliards de dollars qui échoue est enregistrée comme une perte, exclue du calcul des bonus. Les personnes qui ont pris ce risque sont payées comme si rien ne s’était passé. Une note de bas de page similaire s’applique également…L’achat de MorphoSys pour 2,9 milliards de dollars a entraîné une réduction de valeur de 800 millions de dollars en quelques mois après la clôture de l’opération.Lorsque une perte est définie par l’absence de quelque chose, l’incitation à faire des paris plus prudents disparaît avec elle.

La cible de croissance qui exige davantage d’investissements

C’est là que l’argument entre en conflit avec les promesses propres de Novartis. L’entrepriseObjectif : une croissance moyenne des ventes de 5–6 % par an jusqu’en 2030.Avec l’expiration des brevets des médicaments anciens approchant, et avec un processus de production plus léger…Les analystes chez Jefferies et Barclays affirment que pour atteindre un tel objectif, il est probable que des acquisitions supplémentaires soient nécessaires, et non moins.Donc, Samra demande au conseil d’administration de limiter précisément les activités qui font partie des objectifs de croissance de la direction. C’est un compromis honnête, plutôt qu’un scandale : le prix à payer pour atteindre une croissance de plus de 5 % est peut-être d’accepter parfois des pertes de 12 milliards de dollars. La vraie question est de savoir si ceux qui prennent ce risque doivent accepter ces pertes.

Cette semaine n’a pas été une catastrophe continue. Le 1er septembreLe remibrutinib, une pilule orale déjà approuvée pour les urticaux chroniques, a réussi ses essais clés concernant la sclérose en plaques récidivante.– Une victoire commerciale authentique qui montre que le système de recherche fonctionne toujours.Novartis affirme que ses directives financières restent inchangées.Et son réseau de pipelines est très étendu. Les réformateurs devraient accepter cela tel quel, plutôt que de considérer un échec dans le domaine de la biotechnologie comme une preuve de la dégénérescence institutionnelle.

La contrainte principale en matière de responsabilité

Mais le décalage dans la gouvernance est réel, et les outils pour le combler sont insuffisants.Artisan Partners n’a pas de système pour gérer les conflits de pouvoir entre les représentants.Sa force d’action réside dans la pression publique et lors de la assemblée annuelle des actionnaires ; il s’agit plutôt d’une forme de gêne que d’une contrainte.Le conseil d’administration, présidé par Giovanni Caforio, n’a jusqu’à présent rien accordé..

Chaque année, le secteur des grandes entreprises pharmaceutiques est un secteur à faible probabilité mais à haute valeur : des dizaines de transactions échouent, tandis que quelques-unes réussissent. La réponse rationnelle n’est pas d’interdire ces transactions, mais de les tarifer honnêtement. Cela signifie payer pour des résultats qui incluent ceux qui échouent. Samra a identifié le mécanisme qui empêche cela : un système de bonus qui traite une perte de 12 milliards de dollars comme quelque chose de insignifiant. Le fait que les dirigeants de Novartis changent cette politique indiquera plus sur les risques liés aux prochaines acquisitions que n’importe quel résultat d’essai.