El sistema de fidelidad de Starbucks: una herramienta escalable para ganar cuota de mercado.

Starbucks está tomando una decisión calculada para reactivar su motor de crecimiento. El elemento clave de esta medida es una reforma de su programa de fidelidad, algo que se ha esperado desde hace tiempo. La empresa introducirá un sistema de niveles: Verde, Oro y Reserva. Este cambio no es algo menor; es una herramienta importante en la estrategia general de “Volver a Starbucks”, con el objetivo de aumentar la frecuencia de las transacciones. El objetivo es volver a involucrar tanto a los miembros más activos del programa de fidelidad como a aquellos clientes menos frecuentes que se han alejado de la marca.

La lógica detrás de esto es simple. Durante años, Starbucks ha confiado en su programa de fidelidad para impulsar las ventas. Las transacciones relacionadas con los beneficios del programa representan el 60% de los ingresos de la empresa. Sin embargo, la compañía consideró que el modelo uniforme introducido en 2019 no permitía recompensar adecuadamente a los clientes más fieles, quienes visitan el lugar cientos de veces al año. Como señaló Tressie Lieberman, directora de marca: “Nuestros mejores clientes visitan el lugar 200 veces al año, pero les tratamos como si solo vinieran una vez al año”. Los nuevos niveles de recompensa están diseñados para hacer que estas visitas frecuentes sean más gratificantes, lo que a su vez genera un mayor incentivo para que los clientes regresen.

Esta apuesta estratégica se está llevando a cabo en un punto de inflexión crítico. La empresa acaba de anunciar un aumento en sus ingresos durante el primer trimestre, en ocho trimestres consecutivos. Además, las ventas en tiendas comparables a nivel mundial han crecido un 4%. El director ejecutivo, Brian Niccol, dijo que este cambio ya está surgiendo, pero ahora lo importante es convertir esa mejora en un aumento sostenido en los márgenes de ganancia y en ganancias financieras. El programa de niveles diferenciados es una herramienta para profundizar la relación con los clientes y hacer que la marca sea una opción preferida por ellos.

Esta medida también se enmarca dentro de una tendencia importante y sutil del sector. Mientras que Starbucks vuelve a implementar sistemas de niveles de servicio, competidores como Dunkin’ están cambiando sus sistemas de fidelidad hacia un enfoque más centrado en la protección de los beneficios para los clientes. Esto hace que las devoluciones de dinero sean más caras y limita la acumulación de existencias. Esta diferencia sugiere una división estratégica: Starbucks apuesta por un modelo basado en niveles de servicio para ganar cuota de mercado, mientras que otros priorizan el control de los costos. Para Starbucks, el lanzamiento del 10 de marzo es la primera prueba importante para ver si este sistema de niveles de servicio puede lograr que la frecuencia de transacciones sea suficiente para impulsar su crecimiento.

Impacto financiero: Compatibilidades entre crecimiento y rentabilidad

El primer trimestre del año fiscal 2026 reveló el duro compromiso que Starbucks tiene que afrontar. Por un lado, la empresa logró su objetivo principal: el crecimiento de sus ingresos. Los ingresos aumentaron significativamente.Un aumento del 5.5% en comparación con el año anterior, hasta los 9.92 mil millones de dólares.Impulsado por…Aceleración del 4% en las ventas globales de las tiendas comparables.Esto representa el primer aumento en los ingresos trimestrales en ocho trimestres consecutivos. Eso confirma que el proceso de recuperación de Starbucks está avanzando bien desde un punto inicial. Sin embargo, por otro lado, la rentabilidad cayó drásticamente. Los ingresos netos disminuyeron en un 62.4%, hasta los 293 millones de dólares. El beneficio por acción también disminuyó a solo 0.26 dólares. La causa principal de este descenso fue una combinación de costos más altos, reestructuraciones empresariales y un tipo impositivo que aumentó al 61.7%, frente al 23.6% del año anterior.

Esta actuación establece una estrategia clara y secuencial para el crecimiento de las ventas en el ejercicio fiscal 2026. La dirección de la empresa busca un aumento de las ventas del 3% o más, un objetivo que parece alcanzable dada la situación actual. Sin embargo, las perspectivas de ganancias son cautelosas; el rango estimado de utilidades por acción será de $2.15 a $2.40. Esta diferencia entre los ingresos y las ganancias indica que la empresa se centra en estabilizar y expandir sus ingresos antes de buscar activamente la mejora de las márgenes de beneficio. Como dijo el CEO Brian Niccol, la empresa está trabajando arduamente para transformar ese crecimiento de los ingresos en un aumento de las ganancias.

El éxito del nuevo programa de lealtad en niveles diferenciados es crucial para reducir esa brecha. El aumento del 4% en las ventas en las tiendas comparativas durante el primer trimestre se debe a los avances tanto entre los miembros que reciben recompensas como aquellos que no las reciben. Esto demuestra que el programa puede aumentar la frecuencia de las transacciones. Sin embargo, para lograr una mejora sostenible en las márgenes de beneficio, este crecimiento debe ser rentable. Los datos de la propia empresa indican que el margen operativo en América del Norte disminuyó aproximadamente 420 puntos básicos el último trimestre. La inflación en los costos de producto y distribución, causada por las tarifas y los precios elevados del café, fue uno de los principales factores que generaron este problema. El sistema de lealtad debe no solo aumentar los ingresos, sino también hacerlo de manera tal que los costos crecientes se compensen. Si el sistema en niveles diferenciados logra profundizar el compromiso de los clientes y aumentar el tamaño promedio de cada transacción, sin que esto signifique un aumento proporcional en los costos por transacción, entonces se convertirá en una herramienta escalable que permitirá transformar la actual situación de rentabilidad en una historia de crecimiento sostenible.

Posición en el mercado y panorama competitivo

Starbucks está apostando mucho en su programa de fidelidad para asegurar su crecimiento en un mercado que se está expandiendo, pero que también se está volviendo mucho más competitivo. Se proyecta que el mercado mundial del café crezca…De 138.37 mil millones en el año 2025, a 174 mil millones para el año 2030.Se trata de un mercado totalmente viable y abordable. Sin embargo, la participación de la empresa en ese crecimiento está sujeta a presiones. A medida que las cadenas más pequeñas y de tamaño medio ganan impulso, la cuota de mercado combinada de los dos principales actores del sector, Starbucks y Dunkin’’, ha disminuido.Del 85,9% en 2019, a 77,9% en 2024.Esta erosión es el resultado directo de la nueva competencia. Las cadenas de tiendas como Dutch Bros y 7 Brew logran captar el tráfico de los grandes negocios ya existentes.

Este cambio competitivo representa tanto una amenaza como una oportunidad. La amenaza es clara: el dominio de Starbucks ya no es absoluto. La oportunidad radica en su activo más importante: la escala de su programa de lealtad.Más de 38 millones de miembros activos en toda América del Norte.La empresa cuenta con una amplia y dedicada base de clientes, algo que ningún competidor emergente puede igualar. El nuevo programa de recompensas está diseñado específicamente para profundizar ese compromiso con los clientes, convirtiendo a los visitantes ocasionales en clientes habituales y frecuentes. En una categoría donde la lealtad de los clientes es el factor decisivo, esta base de membresías constituye un verdadero punto fuerte de la empresa.

La divergencia estratégica con competidores como Dunkin’ define aún más el panorama competitivo del mercado. Mientras que Starbucks invierte en un modelo basado en niveles de membresía, los demás empresas se orientan hacia la protección de sus beneficios, lo cual puede limitar las recompensas y el almacenamiento de productos. Esto crea una clara división en las filosofías de lealtad entre las empresas. Para Starbucks, el sistema de niveles de membresía es una herramienta eficaz para no solo mantener su gran base de clientes, sino también para retener a aquellos clientes que han abandonado la marca. Al ofrecer beneficios cada vez más exclusivos a los clientes de los niveles superiores, la empresa pretende aumentar la frecuencia de transacciones y el tamaño promedio de cada compra, lo cual va en contra de los nuevos competidores más ágiles.

En resumen, el potencial de crecimiento de Starbucks depende de su capacidad para aprovechar su base de fidelidad de clientes, en un contexto de creciente competencia. El gran mercado total que puede atender le proporciona suficiente espacio para expandirse. Pero para lograrlo, es necesario convertir a sus 38 millones de miembros en clientes más leales y rentables. El lanzamiento del programa en tres niveles el 10 de marzo representa la primera prueba importante de si esta estrategia puede lograr profundizar la fidelidad de los clientes y ganar cuota de mercado en un entorno tan fragmentado como el del café.

Catalizadores y riesgos: Lo que hay que tener en cuenta

El catalizador inmediato es el lanzamiento del 10 de marzo. Este es el primer test importante del nuevo sistema en la práctica. Las expectativas de la empresa para el crecimiento de las ventas en el ejercicio fiscal 2026, que serán del 3% o más, dependerán en gran medida de si el programa logra aumentar la frecuencia de transacciones. Los inversores y analistas estarán observando los índices de adopción inicial y los cambios en métricas clave como el número promedio de transacciones por miembro. El objetivo es ver si las “ventajas más rápidas y significativas” se traducen en visitas más frecuentes, especialmente entre los 38 millones de miembros activos en Norteamérica.

Un riesgo importante es la reacción negativa de los clientes. El nuevo sistema establece límites en cuanto a los beneficios gratuitos que pueden obtener los clientes. Esto representa un cambio en comparación con el modelo anterior, donde esos beneficios eran ilimitados. Para los clientes fieles, quienes ya se han acostumbrado a recibir beneficios gratuitos, esto podría considerarse como una degradación de sus recompensas. La empresa apuesta por que los nuevos niveles de beneficios y las ventajas exclusivas superen este problema. Pero si el valor percibido disminuye, podría provocar una reacción negativa por parte de sus clientes más fieles. El éxito de la estrategia “Back to Starbucks” depende de cómo se mantenga esta relación entre clientes y la empresa.

El riesgo financiero más amplio radica en la presión sobre las márgenes de ganancia. Para apoyar los nuevos beneficios y niveles de membresía, es necesario realizar inversiones. Si los ingresos adicionales generados por una mayor frecuencia de uso y un mayor tamaño de las tarifas no compensan completamente estos costos, entonces el equilibrio entre rentabilidad y costos podría persistir. Este riesgo se ve agravado por el entorno competitivo. Mientras que Starbucks invierte en un modelo basado en niveles de membresía, otros competidores como Dunkin’ optan por un enfoque centrado en la protección de los valores ofrecidos por su servicio, lo que hace que los canjeos sean más caros y limita la acumulación de stock. Esta divergencia significa que Starbucks debe ofrecer una propuesta de valor lo suficientemente atractiva para mantener a sus miembros leales y dispuestos a gastar dinero, todo ello mientras se gestionan los costos asociados a esa lealtad. El lanzamiento del 10 de marzo es el primer paso para demostrar que este modelo escalable puede ganar cuota de mercado sin sacrificar las márgenes necesarias para el crecimiento a largo plazo.