El despliegue estratégico de Novo Nordisk para 2026: liderazgo, ejecución comercial y concentración en la línea de productos

Se está preparando la pista para una decisión decisiva en 2026, en Novo Nordisk. La compañía se enfrenta al final del año con las consecuencias de unaDifícil para el año 2025.En junio de 2023, el director ejecutivo de la compañía, David Milch, declaró que no se trata de un negocio de ventas, sino de un negocio de atención. Los inversionistas que quieren comerse su principal producto, el medicamento contra la diabetes, han sido muchos, pero la empresa continúa con el mismo objetivo: ser el mejor fabricante de medicamentos en EE. UU.

En este “crisol” entra el nuevo CEO, Maziar Mike Doustdar. Nombrado en agosto, Doustdar no ha perdido tiempo en definir sus objetivos inmediatos. En la conferencia de J.P. Morgan Healthcare a principios de este mes, planteó tres prioridades ineludibles para el próximo año: acelerar la ejecución comercial.avance del oleoductoSe trata de mantener una disciplina financiera adecuada, mientras se invierten en aquellos lugares donde sea necesario. Su enfoque principal es lograr dominar las nuevas realidades comerciales, especialmente a través de canales directos con los pacientes y estrategias de pago en efectivo. Según él, estos métodos funcionan más como una forma de negocio orientado al consumidor.

Este cambio estratégico se complementa con una importante reorganización de las áreas de liderazgo. El ascenso de Doustar a la posición de CEO se acopla a un plan de sucesión metódico: Emil Kongshøj Larsen, el actual director de Europa y Canadá, pasa a ser director ejecutivo vicepresidente de operaciones internacionales. Lo que es más importante, la compañía está consolidando su motor de investigación y desarrollo, fusionando la área de investigación y desarrollo temprano con la de desarrollo, bajo la dirección de un nuevo director científico, Martin Holst Lange. Esta reorganización indica un empoderamiento de la velocidad y la integración, ya que Novo busca tomar ventaja en la carrera por injertar farmacos en el mercado.

La situación es de gran urgencia. Después de un año de pérdidas y una disminución en la confianza de los empleados, el nuevo equipo directivo tiene la tarea de cumplir dos objetivos: defender y expandir su presencia comercial en los mercados relacionados con la obesidad y el diabetes, y demostrar que su cartera de innovaciones puede generar nuevas soluciones. El próximo año será un momento crítico para ver si este nuevo mandato logrará restaurar la trayectoria empresarial de la compañía.

El plan de batalla comercial: ejecución, precio y catalizador oral de Wegovy

El “reset comercial” es la línea de frente más importante. Después de haber cedido su liderazgo en el mercado estadounidense a Eli Lilly, el plan de Novo para el año 2026 depende de llevar a cabo una estrategia multifacética para recuperar cuotas de mercado y mejorar los resultados financieros. El elemento clave de esta estrategia es el lanzamiento del medicamento oral Wegovy. El director ejecutivo, Maziar Mike Doustdar, consideró este producto como una ventaja competitiva importante, ya que se lanza mucho antes que el Orforglipron de Eli Lilly. Su perfil clínico es muy interesante.Una pérdida de peso de 16.6 % en la Fase IIIEs comparable con los productos inyectables. Además, presenta una tolerabilidad superior, lo cual es un factor crucial para garantizar la adherencia del paciente al tratamiento.

El lanzamiento está más allá de la nueva pastilla. La empresa está comercializando un semaglutido de mayor dosis, el Wegovy de 7.2 mg, como parte de una estrategia de "análisis de aprendizaje" para demostrar la misma eficacia de distintas dosis y desafiar el estado actual en cuanto a ventajas de las fármacos de la competencia. Sobre todo, Novo está acelerando el incremento de los canales de venta directa (DTP) y de los canales de pago por caja, que son más similares a un negocio de consumo. Esto incluye la reanudación de NovoCare Pharmacy y la firma de acuerdos con Costco, Amazon y WeightWatchers con el fin de ampliar el acceso y dominar estas vías críticas de venta. Abordar las limitaciones de oferta también es una prioridad, ya que se establece como objetivo mejorar la disponibilidad de los productos para garantizar que los pacientes puedan obtener los medicamentos que necesitan.

Un aspecto audaz, aunque doloroso, de este plan es la estrategia deliberada de reducir los precios de los productos. Doustdar describió estos cambios como algo “esencial para el negocio”, algo necesario para ampliar el acceso a los productos y atraer a los pacientes lejos de los productos de bajo costo que han ido erosionando gradualmente el mercado de los productos de marca. Reconoció que esto causará presiones a corto plazo en las ganancias, pero argumentó que esa es la única forma realista de tratar a los aproximadamente 1-2 mil millones de personas que sufren de obesidad o diabetes.

Finalmente, el tamaño de las operaciones internacionales ofrece una poderosa herramienta para el crecimiento fuera de la batalla de EE. UU. Bajo la dirección anterior de Doustdar, este negocio más que duplicado, llegando aAproximadamente 112 mil millones de coronas danesas (17.2 mil millones de dólares) en el año 2024.Esta presencia global, con 85 mercados, es una fuente de expansión y un seguro balcón vital mientras la compañía lucha para recuperar su dominio comercial en su mercado de origen. El plan de batalla de 2026 es así una mezcla de catalizadores de proximidad, gestión de canales agresiva, estrategias de precios y dependencia de un motor internacional poderoso.

Reestructuración de I+D y el pipeline metabólico

La estrategia de investigación y desarrollo de la empresa está pasando por una consolidación decisiva, como una respuesta directa a los desafíos comerciales de 2025. Con un claro giro de estrategia, Novo Nordisk ha reducido un grupo de programas de inicios en áreas no metabólicas, comoEnfermedades del hígado, oncología y células madreEsta medida, que forma parte de una ambiciosa reestructuración, marca el regreso a sus raíces metabólicas después de un periodo de expansión. El objetivo es concentrar recursos y conocimientos especializados en la franquicia principal de obesidad y diabetes, contra la que ahora debe luchar para ganar su terreno.

Bajo la nueva dirección, este enfoque se hace evidente. El CEO, Maziar Mike Doustdar, ha declarado que una de las prioridades clave para el año 2026 es…fortaleciendo su tubo de R&DSe trata de incorporar varios nuevos activos relacionados con la obesidad y el diabetes en la clínica, además de avanzar en los proyectos en etapas avanzadas. No se trata solo de desarrollo interno; se trata de una estrategia orientada a hacer negocios. El director científico, Martin Holst Lange, ha dejado claro que Novo está buscando oportunidades en todo el mundo. Han planificado más de 200 reuniones este año para adquirir nuevos candidatos para medicamentos, e incluso plataformas completas. La empresa adopta un enfoque agnóstico, con China, Japón y Alemania como posibles objetivos de adquisiciones.

La propia línea de conducción está siendo mejorada en torno a un par de pilaras de gran impacto. El próximo candidato de obesidad CagriSema, una inyección semanal combinada de semaglutido y un agente semogénico, es un activo central. Ha demostrado una eficacia prometedora con una baja tasa de interrupción debido a efectos secundarios gastrointestinales. La empresa está desarrollando más la biología del semogénico con el semogretín y el semogénico monoterápico, como el cagrilintíde. Con más ambición, Novo está explorando un par de semogénicos triaciclos, uno de los cuales es único en combinar agotamientos de GLP-1, GIP, y glucagón. Esta molécula adquirió en un acuerdo de $2 billones con la biotecnológica china United Laboratories en marzo de 2024. La compañía también posee un semogénico triaciclo de GLP-1, GIP, y semogénico, que, dice Lange, es una combinación rara.

Este enfoque reestructurado tiene como objetivo crear una estrategia sólida y polifacética que pueda mantener la liderazgo de la empresa incluso después de lograr un éxito único. El enfoque se centra en combinar diferentes métodos terapéuticos para abarcar a los diferentes segmentos de pacientes. Sin embargo, esta estrategia implica riesgos inherentes. La empresa confía en unos pocos candidatos en etapa avanzada para lograr el próximo aumento en el crecimiento de la empresa. Al mismo tiempo, busca innovaciones externas para cubrir cualquier vacío en su portfolio de productos. El éxito de esta estrategia se medirá no solo por los datos clínicos, sino también por la capacidad de la empresa para llevar a cabo sus acciones de adquisición y desarrollo en un mercado donde la velocidad es ahora lo más importante.

Pozición competitiva y la vía hacia el futuro

El panorama competitivo se ha convertido en una batalla directa y de alto riesgo. Después de haber cedido su liderazgo en el mercado estadounidense a Eli Lilly, el objetivo de Novo Nordisk para el año 2026 es responder a una única pregunta: ¿puede revertir esa situación? La empresa ahora tiene que luchar contra un competidor que no solo ha igualado su perfil clínico, sino que también ha ganado cuotas significativas de mercado. Esto obliga a Novo a adaptar todo su plan comercial a un mercado que ahora funciona más como un negocio de consumo.

El principal catalizador para un regreso a la normalidad es el lanzamiento exitoso y la adopción de la pastilla orald Wegovy. El CEO Maziar Mike Doustdar la ha posicionado como una ventaja competitiva clave, estando mucho más adelantado que el oforglipron de Eli Lilly. Su perfil clínico es convincente, brindandoPérdida de peso del 16.6% en la Fase III-comparable to the injectable-and with superior tolerability, a critical factor for adherence.The company's strategy hinges on this product expanding the overall obesity market and pulling patients away from low-cost compounded alternatives. Yet, its success is not guaranteed. It must outperform Lilly's upcoming pill, which will enter a market where access and patient experience are paramount.

Un gran riesgo radica en la ejecución de los planes de la empresa. El plan agresivo de la compañía para lanzar la inyección de 7.2 mg de semaglutide, además de establecer canales directos con los pacientes y colaborar con minoristas como Amazon y Costco, es algo complejo y exigente. Cualquier fracaso en las etapas de lanzamiento comercial o en el suministro podría erosionar aún más la cuota de mercado y la confianza de los inversores, lo que agravaría las dificultades en el año 2025. El CEO ha considerado que los recortes de precios son necesarios para ampliar el acceso al producto. Pero estos movimientos causarán presiones a corto plazo en los resultados financieros de la empresa, lo que pondrá a prueba la disciplina financiera de la compañía mientras invierte donde es necesario.

La prueba definitiva es si este plan combinado de comercialización y de I+D puede restaurar el crecimiento y la rentabilidad. El nuevo liderazgo tiene su presupuesto basado en una amplia línea de medicamentos con un enfoque de la obesidad, de los que están a punto de quedar los candidatos de la generación siguiente como CagriSema y los agonistas trípicos. El objetivo no solo es el desarrollo interior; es una estrategia de acaparamiento de acuerdos para acelerar el progreso. El objetivo es pasar de la narrativa turbulenta de 2025 y demostrar que Novo puede manejar la nueva realidad comercial, al tiempo que envía la nueva ola de innovación.

La competencia cada vez más intensa es a nivel mundial. Aunque Estados Unidos es el escenario principal de la lucha, las operaciones internacionales siguen siendo un importante factor de crecimiento para ambas empresas. Con una presencia prolongada en 85 mercados, Novo cuenta con una ventaja estructural en cuanto a fabricación y distribución. Sin embargo, ambas empresas compiten por la dominación global. Novo enfrenta también desafíos debido a la pérdida de exclusividad del producto en varios mercados. El camino hacia adelante es claro, pero estrecho: hay que llevar a cabo las acciones necesarias de manera impecable, superar los riesgos relacionados con la ejecución de los planes, y demostrar que el producto puede cumplir con sus expectativas. La capacidad de la empresa para hacerlo determinará si podrá recuperar su posición de liderazgo o si quedará atrás en esta carrera.