El despliegue estratégico de Novo Nordisk para 2026: liderazgo, ejecución comercial y concentración en la línea de productos

El escenario está preparado para una decisión crucial en 2026 en Novo Nordisk. La compañía entra en el año luchando con las consecuencias de unaDifícil, año 2025En esa etapa de turbulencia se había desbancado a Eli Lilly en el mercado de EE. UU. y su precio de las acciones se había reducido drásticamente a mediados de 2024. El principal reto ahora es claro: revertir el impulso en un mercado que se ha convertido en un entorno complejo para los consumidores, que no se limita a los medicamentos.

En este caldero de dificultades, entra el nuevo CEO, Maziar Mike Doustdar. Nombrado en agosto, Doustdar no perdió tiempo en definir sus objetivos inmediatos. En la conferencia de J.P. Morgan Healthcare a principios de este mes, expuso tres prioridades ineludibles para el próximo año: acelerar la ejecución comercial.progreso del oleoducto.Se trata de mantener una disciplina financiera adecuada, al mismo tiempo que se invierten en aquellos lugares donde sea necesario. Su enfoque se centra en dominar la nueva realidad comercial, especialmente a través de canales directos con los pacientes y estrategias de pago en efectivo. Según él, estas estrategias se asemejan más a un negocio orientado al consumidor.

Esta transformación estratégica cuenta el respaldo de una drástica renovación de la dirección. La elección de Doustdar como CEO se acompaña de un plan de sucesión deliberado: Emil Kongshøj Larsen, el actual jefe de Europa y de Canadá, asumirá el cargo de vicepresidente ejecutivo de Operaciones Internacionales. Es más, la empresa está consolidando su motor de investigación y desarrollo, unir la investigación y el desarrollo inicial con el desarrollo bajo un nuevo director científico del área, Martin Holst Lange. Esta reorganización indica una apuesta por la velocidad y la integración, como Novo busca ganar terreno en la carrera de los flujos.

En resumen, se trata de una situación de urgencia. Después de un año de retrocesos y una disminución en la confianza de los empleados, el nuevo equipo directivo tiene la tarea de cumplir dos objetivos principales: defender y expandir su presencia comercial en los mercados relacionados con la obesidad y la diabetes; además, demostrar que su portafolio de tecnologías puede generar nuevas innovaciones. El próximo año será un momento crítico para ver si este nuevo mandato logra restablecer la trayectoria de crecimiento de la empresa.

El plan de batalla comercial: ejecución, precio y el catalizador oral de Wegovy

El “reajuste comercial” es la línea de combate principal. Después de haber cedido su liderazgo en el mercado estadounidense a Eli Lilly, el plan de Novo para el año 2026 depende de llevar a cabo una estrategia multiforme con el objetivo de recuperar cuotas de mercado y mejorar los resultados financieros. El elemento clave de esta estrategia es el lanzamiento del medicamento oral Wegovy. El director ejecutivo, Maziar Mike Doustdar, consideró esto como una ventaja competitiva importante, ya que se lanza mucho antes que el medicamento Orfoglipron de Eli Lilly. Su perfil clínico es convincente.16,6% de pérdida de peso en la fase IIIEs comparable con los productos inyectables, y además presenta una tolerabilidad superior, lo cual es un factor crucial para lograr una adherencia adecuada al tratamiento.

El tratamiento se extiende más allá de la nueva pastilla. La compañía está introduciendo una semaglutida de mayor dosis, el 7.2 mg de Wegovy, como parte de una estrategia "eje de aprendizaje" para demostrar una eficacia equivalente a la dosis y desafiar la narrativa alrededor de las ventajas de los competidores. Fundamentalmente, Novo está acelerando los canales de venta directa (DTP) y de pagos en efectivo donde, según lo declarado explícitamente por Doustdar, actúa más como una empresa de consumo. Esto incluye relanzar NovoCare Pharmacy y formar asociaciones con Costco, Amazon y WeightWatchers para ampliar el acceso y dominar estos caminos de ventas cruciales. El enfoque en las limitaciones de la oferta también es una prioridad, con un objetivo declarado de mejorar la disponibilidad del producto para asegurar que los pacientes puedan obtener la medicina que necesitan.

Un elemento audaz, aunque doloroso, del plan es la estrategia deliberada de reducir los precios. Doustdar calificó estas medidas como “lo básico en el negocio”: algo necesario para ampliar el acceso a los productos y atraer a los pacientes hacia ellos, en lugar de los productos a bajo costo que han ido erosionando gradualmente el mercado de los medicamentos de marca. Reconoció que esto causará presiones a corto plazo en las ganancias, pero argumentó que esa es la única forma realista de tratar a los aproximadamente 1 o 2 mil millones de personas que sufren de obesidad o diabetes.

Finalmente, la dimensión de las operaciones internacionales brinda una importante potencia de crecimiento fuera de la batalla de EE.UU. Debido a la anterior dirección de Doustdar, este negocio ha más que duplicado su tamaño, llegando aAproximadamente 112 mil millones de dólares coreanos (17.2 mil millones de dólares) en el año 2024.Este presencia mundial, que abarca 85 mercados, representa un buffer crucial y una fuente de expansión futuro, ya que la compañía lucha por recuperar su dominio comercial en su mercado de origen. El plan de lucha de 2026 es, por tanto, una mezcla de catalizadores a corto plazo, una gestión del canal agresiva, una estrategia de precios y la dependencia de un poderoso motor internacional.

Reestructuración y desarrollo de nuevos productos: el “pipeline metabólico”

La estrategia de I+D de la compañía se encuentra en un proceso decisivo de consolidación, una respuesta directa a los retrocesos comerciales de 2025. En un clínico desvió, Novo Nordisk ha paralizado una gama de programas de etapas tempranas en áreas no metabólicas comoEnfermedades del hígado, oncología y células madreEste movimiento, parte de una amplitud de reestructuración, indica que se está recuperando sus raíces metabólicas después de un periodo de expansión. El objetivo es concentrar recursos y experiencia en la franquicia piloto del sobrepeso y diabetes donde ahora tiene que batallar para recuperar sus posiciones.

Bajo el nuevo liderazgo, este enfoque está claramente definido. El CEO, Maziar Mike Doustdar, ha declarado que una de las prioridades clave para el año 2026 es…fortalecer su pipeline de R y D.La empresa está introduciendo varios nuevos activos relacionados con la obesidad y el diabetes en su cartera de productos, además de avanzar en los proyectos en fase avanzada. No se trata solo de desarrollo interno; se trata de una estrategia orientada a obtener contratos comerciales. El director científico, Martin Holst Lange, ha dejado claro que Novo está buscando oportunidades en todo tipo de áreas. Para este año, hay más de 200 reuniones planificadas para que Novo pueda adquirir nuevos candidatos para medicamentos, e incluso plataformas completas. La empresa adopta un enfoque agnóstico, con China, Japón y Alemania como posibles destinos para las adquisiciones.

El propio oleoducto se está afinando en torno a unos pocos pilar de alto impacto. El próximo candidato a la obesidad CagriSema, un inyección semanalmente combinada con semaglutido y un agente análogo de amylin, es un activo central. Ha demostrado una eficacia prometedora con un bajo índice de cancelación por efectos secundarios gástricos. La compañía también está ultimando la biología de amylin con amycretin y monoterapias como cagrilintide. A nivel más ambicioso, Novo está persiguiendo una pareja de tres agones, y uno de ellos es único en combinar el agonia de GLP-1, GIP y glucagón. Esta molécula se adquirió por un acuerdo de $2 mil millones con la compañía biotecnológica chilena United Laboratories en marzo de 2024. La compañía también posee un tercetodo de GLP-1, GIP y amylin, que se destaca por ser una combinación poco común.

Este enfoque reestructurado tiene como objetivo crear un plan de acción integral y multiformato que permita mantener la liderazgo de la empresa, incluso después de lograr éxitos significativos en un solo área de negocio. El enfoque se centra en combinar diferentes métodos terapéuticos para abarcar a los diferentes segmentos de pacientes. Sin embargo, esta estrategia conlleva riesgos inherentes. La empresa confía en unos pocos candidatos en etapa avanzada para lograr el próximo ciclo de crecimiento, mientras busca innovaciones externas para cubrir cualquier vacío en su portfolio de productos. El éxito de este cambio de enfoque se medirá no solo por datos clínicos, sino también por la capacidad de la empresa para llevar a cabo su plan de adquisiciones y desarrollo en un mercado donde la velocidad es ahora lo más importante.

Posicionamiento competitivo y el camino hacia delante

El entorno competitivo se ha convertido en una batalla directa y de alto riesgo. Después de haber cedido la liderazgo en el mercado estadounidense a Eli Lilly, Novo Nordisk enfrenta ahora la tarea de responder a una única pregunta crucial: ¿puede revertir esa situación? La empresa está luchando contra un rival que no solo ha igualado su perfil clínico, sino que también ha ganado una cuota de mercado significativa. Esto obliga a Novo a adaptar todo su plan de marketing a un mercado que opera ahora más como un negocio de tipo consumidor.

El catalizador principal para un cambio de rumbo es el éxito en el lanzamiento y en la aceptación de la píldora oral de Wegovy. El CEO Maziar Mike Doustdar ha posicionado esto como una ventaja competitiva clave, lanzando mucho antes que la orforglipron de Eli Lilly. Su perfil clínico es convincente, ofreciendoPérdida de peso del 16.6% en la Fase IIIEs comparable con los medicamentos inyectables, y además, presenta una mejor tolerabilidad, lo cual es un factor crucial para su adherencia por parte de los pacientes. La estrategia de la empresa se basa en que este producto pueda expandir el mercado relacionado con la obesidad y atraer a los pacientes, desviándolos de las alternativas más económicas. Sin embargo, su éxito no está garantizado. Debe superar a la píldora que lanzará Lilly, la cual entrará en un mercado donde el acceso y la experiencia del paciente son de suma importancia.

El alto riesgo se da en la ejecución. El plan de la empresa de lanzar inyectables de semaglutida de 7,2 mg, dominar canales directos a pacientes y asociarse con minoristas como Amazon y Costco es complejo y exigente. Cualquier fallo en lanzamientos comerciales o en suministros podría erosionar el mercado y la confianza de los inversores, acentuando la turbulencia de 2025. El CEO ha argumentado que las recientes reducciones de precios son necesarias para ampliar el acceso, pero estas medidas causarán presiones de ganancias a corto plazo, proponiendo la disciplina financiera de la empresa mientras se invierte, cuando sea necesario.

La prueba definitiva es si este programa comercial y de investigación y desarrollo combinado puede restaurar el crecimiento y la rentabilidad. La nueva dirección se basa en una infraestructura de larga duración que se basa en candidatos de próxima generación como CagriSema y agonistas tricíclicos. No solo se trata de desarrollo interno; se trata de una estrategia con ganas de acordar con el fin de acelerar el progreso. El objetivo es pasar por encima de la turbulenta narrativa de 2025 y demostrar que Novo puede dominar la nueva realidad comercial mientras entrega la siguiente ola de innovación.

El combate competitivo cada vez más acúmulo es global. Mientras que Estados Unidos es el campo de batalla inmediato, las operaciones internacionales siguen siendo una importante herramienta de crecimiento. Con una presencia de larga data en 85 mercados, Novo tiene una ventaja estructural en la fabricación y distribución. Sin embargo, ambas compañías se están enfrentando entre sí por una posición dominante a nivel mundial, y Novo enfrenta los vientos contrarios por la pérdida de la exención de exclusividad de semaglutido en varios mercados. El camino hacia adelante es claro pero estrecho: ejecutar de manera inmejorable los catalizadores a corto plazo, navegar los riesgos de ejecución y probar que el pipeline puede dar resultados. La capacidad de la compañía para hacerlo determinará si puede recuperar su posición de liderazgo o quede atrás en la carrera.