El proceso de transformación de Nestlé: Ahorros, crecimiento y talento

El factor clave que impulsa el cambio en Nestlé es claro: un nuevo director ejecutivo, Philipp Navratil, quien liderará una transformación estratégica para reenfocar a esta multinacional en cuatro categorías de productos principales. Este cambio constituye el catalizador inmediato para lograr el objetivo planificado.Ahorro anual de 1.0 mil millones de francos suizos para finales de 2027.Se pretende eliminar 16,000 empleos en todo el mundo en un período de dos años. El contexto financiero refleja la prueba inicial de esta nueva dirección: el crecimiento orgánico de las ventas se aceleró hasta el 4.3% en el tercer trimestre, después de un aumento del 3.3% durante los primeros nueve meses de 2025.

La magnitud del plan de reducción de costos es enorme: aproximadamente 12,000 profesionales de áreas administrativas son los objetivos de este plan, tanto en diferentes funciones como en diferentes regiones geográficas. Además, hay otros 4,000 profesionales en el sector manufacturero y de cadena de suministro que también forman parte de este plan. El objetivo es lograr una economía total de 3 mil millones de francos suizos para finales de 2027, superando así el objetivo previo. El director ejecutivo, Navratil, ha declarado que fomentar el crecimiento es la principal prioridad de la empresa. La reestructuración agresiva se considera necesaria para financiar y acelerar el cambio estratégico de la empresa.

La tesis es simple: el cambio estratégico depende de este doble mecanismo: la reorientación estratégica y las reducciones significativas en los costos. La aceleración reciente del crecimiento orgánico, especialmente en categorías clave como el café y los productos de pastelería, demuestra que la nueva estrategia está surtiendo efecto. Sin embargo, la prueba definitiva será si este crecimiento puede mantenerse y expandirse para alcanzar el objetivo anual de la empresa para el año 2025. En ese sentido, lo importante es transformar las economías en inversiones adicionales y en un mayor impulso para el negocio.

El motor financiero: crecimiento, precios y ahorros

El crecimiento en las ventas se debe a una combinación de factores internos y de poder de precios. En los primeros nueve meses…El crecimiento interno real (RIG) recuperó al 0.6%.Mientras que los precios contribuyeron con el 2.8% al aumento total del 3.3% en las ventas orgánicas. Esta distribución indica que la recuperación de las ventas sigue siendo modesta, pero la empresa está logrando transmitir los costos a los clientes de manera efectiva. La aceleración en el tercer trimestre, donde la tasa de aumento fue del 1.5%, sugiere que estos esfuerzos están dando resultados positivos.

La iniciativa de ahorro de costos constituye la otra mitad del plan de mejora. El objetivo total de ahorro se ha aumentado a 3 mil millones de francos suizos para finales de 2027, en comparación con los 2,5 mil millones de francos suizos previstos anteriormente. Esto incluye los 1 mil millones de francos suizos de ahorro anual que se obtendrán gracias a la reducción de 16,000 empleos, además de los 2 mil millones de francos suizos adicionales que se esperan obtener gracias a la mayor productividad en el sector manufacturero y de la cadena de suministro. El objetivo es financiar esta estrategia de crecimiento, al mismo tiempo que se incrementa la rentabilidad de la empresa.

La situación general de las ventas está oscurecida por los efectos de la moneda extranjera, lo que dificulta la evaluación del rendimiento empresarial real. Las ventas totales en CHF 65,9 mil millones (US$ 73,1 mil millones) durante esos nueve meses descendieron un 1,9% en comparación con el año anterior. Esto se debe principalmente a los efectos negativos del tipo de cambio, que representaron un 5,4%. Sin tener en cuenta estos efectos, el crecimiento orgánico sigue siendo positivo. Ahora, la empresa está logrando mejorar su rendimiento financiero, gracias al crecimiento y a las economías que se logran mediante ahorros. De esta manera, se puede avanzar hacia el objetivo de mantener una margen de beneficio operativo de al menos el 16,0%.

El cambio en la fuerza laboral: La generación Z contrata empleados, y la necesidad de aprendizaje sigue siendo crucial.

La estrategia de capital humano es un instrumento importante para lograr el cambio deseado. Se trata de una acción que implica la realización de reducciones significativas en los costos, junto con la contratación de nuevos empleados de forma estratégica. El CEO Navratil ha definido claramente este plan.16,000 cortes de empleos en todo el mundoComo una forma de lograr “eficiencia operativa”.12,000 puestos de trabajo para cuadros blancos.Se trata de una reducción en el número de empleados, con el objetivo de financiar el crecimiento y la automatización. No se trata simplemente de una reducción en el número de personas que trabajan en la empresa, sino de un reordenamiento deliberado con el fin de introducir ideas novedosas, basadas en tecnologías modernas.

El equilibrio se logra mediante el empleo de nuevos graduados, especialmente aquellos pertenecientes al grupo Gen Z. Navratil atribuye un papel crucial a estos jóvenes trabajadores. Admite que ellos lo mantienen intelectualmente activo y le han enseñado a “aprender constantemente”. Esto no es algo aislado; refleja una necesidad empresarial general, donde los jóvenes empleados son vistos como algo esencial para introducir “nuevas ideas, nuevas perspectivas, curiosidad” y las habilidades tecnológicas necesarias para modernizar a una empresa tradicional.

El objetivo es lograr un aumento en la productividad. Al eliminar los roles administrativos obsoletos y contratar talento que se desenvuelve en el entorno digital, Nestlé busca acelerar su transformación impulsada por la inteligencia artificial. El objetivo declarado de la empresa es utilizar la tecnología para “crecer más rápido, tomar decisiones mejor y planificar todo el proceso de suministro de manera que haya menos inventario y menos desperdicio”. Esta estrategia de doble fuerza laboral apoya directamente el motor financiero de la empresa, con el fin de convertir los 3 mil millones de francos suizos de ahorro en el capital necesario para financiar este crecimiento.

Catalizadores y riesgos: Ejecución y reacción del mercado

El catalizador principal para el crecimiento futuro es evidente: una aceleración sostenida en el crecimiento orgánico, por encima del ritmo del 4.3% observado en el tercer trimestre. El objetivo de la empresa es “acelerar aún más” el crecimiento. La dinámica reciente en categorías clave como el café y los dulces constituye un indicio claro de que el crecimiento continúa. Para que la empresa gane la confianza de los inversores, este crecimiento no solo debe continuar, sino que también debe ampliar la diferencia entre el ritmo del 4.3% registrado en el tercer trimestre y el objetivo anual.

El mayor riesgo radica en la ejecución del enorme plan de ahorro de 3 mil millones de francos suizos, así como en el reorientamiento estratégico de las actividades empresariales. La reducción del número de empleados, que implica la eliminación de 16,000 puestos de trabajo a nivel mundial, incluyendo 12,000 puestos de trabajo relacionados con el sector administrativo, representa un desafío operativo y cultural considerable. Cualquier error en la ejecución de este plan de ahorro podría socavar el capital necesario para financiar las iniciativas de crecimiento, lo cual generaría un círculo vicioso peligroso.

Un valor específico que se puede obtener al abrir es el resultado de la revisión estratégica en curso del negocio de bebidas premium y agua mineral. La empresa está explorando oportunidades de asociación, lo cual podría permitir el aprovechamiento de valores ocultos en este segmento de negocio. El progreso en esta área indicará que el consejo de administración está dispuesto a tomar decisiones audaces y basadas en el valor, complementando así las reducciones de costos y las inversiones en crecimiento. El éxito de este proceso depende de tres aspectos: crecer más rápido, reducir costos de manera efectiva y tomar decisiones estratégicas en relación con el portafolio de negocios.