El ciclo de retiro de los empleados de MUFG, que dura 65 años, podría impulsar el crecimiento en la gestión de activos, ya que la experiencia adquirida por los empleados se convierte en una ventaja estratégica.

La decisión de Mitsubishi UFJ Financial Group representa una redefinición deliberada de su estrategia relacionada con el capital humano. Se trata, en realidad, de una inversión a largo plazo en la experiencia de los empleados. El cambio fundamental, que entrará en vigor en el año fiscal 2027, consiste en extender la edad límite para retirarse desde los 60 años hasta los 65 años. Además, se eliminará la reducción automática del salario que normalmente ocurre cuando un empleado cumple 55 años. No se trata simplemente de mejorar las beneficios de los empleados; se trata de un cambio estructural destinado a mantener el conocimiento institucional y a crear una fuerza laboral más estable.

El objetivo declarado es crear un entorno “armonioso” en el que los veteranos experimentados y los nuevos empleados puedan coexistir de manera productiva. Este objetivo cuenta con incentivos concretos como respaldo. La banca planea aumentar significativamente el salario promedio de todos los empleados en el año fiscal 2026, con un límite máximo del 7%, dirigido específicamente a los empleados jóvenes y no directivos. Este enfoque dual consiste en mejorar los salarios de la próxima generación, mientras se asegura que los empleados actuales continúen trabajando allí. Al elevar los salarios iniciales de los nuevos graduados universitarios a 300,000 yenes, MUFG busca atraer talento, al mismo tiempo que hace que sea más viable financieramente para los empleados experimentados seguir trabajando allí.

Este movimiento se enmarca dentro de una tendencia generalizada y acelerada en el sector financiero japonés. Según las pruebas disponibles, empresas como Daiwa Securities y Nomura Holdings han incrementado de manera significativa los salarios de los empleados de 60 años en adelante. En los últimos dos años, Daiwa ha aumentado los salarios de sus empleados senior en un promedio del 15%.La lógica detrás de esta decisión es la misma: en un país donde las personas de 60 años o más representan ahora el 14% del personal en las empresas financieras y las compañías de seguros, la experiencia adquirida durante los ciclos económicos anteriores se ha convertido en un recurso insustituible. La estrategia adoptada por MUFG es una respuesta directa a la creciente escasez de mano de obra. El problema radica en que la presión demográfica, debido al descenso de la población joven, se combina con la necesidad urgente de preservar la experticia de los empleados. Desde este punto de vista, la política implementada por MUFG no constituye una ruptura con las prácticas habituales, sino más bien una evolución necesaria, que se alinea con las empresas que ya han reconocido que, en la economía envejecida de Japón, la experiencia de los empleados es un recurso estratégico que debe ser protegido.

Contexto histórico: De los “trabajadores de ventanas” a los roles seniores basados en el rendimiento

El plan de MUFG representa una clara ruptura con las prácticas habituales en las empresas japonesas. Durante décadas, la norma para los empleados mayores que se acercaban a la jubilación fue el llamado “empleo en puestos cercanos a la ventana”. En este caso, la lealtad de los empleados era recompensada con un paso tranquilo hacia el retiro, sin tener que desempeñar ningún tipo de trabajo real. Estos empleados, generalmente de generación X o de la generación baby boom, permanecían en la plantilla, pero tenían que trabajar cerca de la ventana, sin muchas oportunidades para hacer nada más que manejar documentos. El objetivo era minimizar los costos, evitando así los problemas sociales que podrían surgir si los empleados fueran despedidos de forma formal. Como señaló uno de los ejecutivos involucrados, la respuesta de la empresa ante el bajo rendimiento de los empleados era simplemente “moverlos de sus puestos, en lugar de despedirlos”.

La estrategia de MUFG va en contra de este enfoque tradicional. La banca no solo mantiene a las personas dentro del sistema financiero, sino que también invierte activamente en ellas. Al extender la edad de jubilación a los 65 años y eliminar el descenso automático de salarios a los 55 años, MUFG indica que la experiencia será algo valioso, y no un obstáculo. Lo más importante es que esta política se combina con una compensación basada en el rendimiento para los empleados mayores. Esto refleja la tendencia que se observa en otras empresas de valores líderes: los salarios de quienes tienen 60 años o más están aumentando, y sus responsabilidades también están creciendo. El objetivo es reubicar al talento senior en otros puestos de trabajo, y no relegarlo a un lugar menos importante.

Esta inversión activa representa una apuesta estratégica en torno a la experiencia como factor clave de diferenciación. Esto está en línea con la ambición declarada por MUFG de convertirse en un centro líder en gestión de activos. En ese campo, el juicio y la capacidad de tomar decisiones, adquirida a lo largo de los ciclos de mercado anteriores –como en la época de las altas tasas de interés– es un recurso insustituible. Como señaló Nomura, los empleados que poseen esa experiencia pueden proporcionar conocimientos que las generaciones más jóvenes no pueden imaginar. Al recompensar el rendimiento y asignar responsabilidades más importantes, MUFG trata a su fuerza laboral envejecida no como un costo que debe gestionarse, sino como una reserva estratégica que puede ser aprovechada. La diferencia histórica es evidente: pasando de una política de marginación pasiva a una integración activa y basada en el rendimiento.

Impacto financiero y validación prospectiva

El éxito de la política de MUFG depende de un único factor clave: la integración exitosa de los empleados de edad avanzada en el motor de crecimiento estratégico del banco. El objetivo es crear una armonía productiva entre los empleados experimentados y los nuevos reclutas. Pero esto debe traducirse en resultados concretos en la división de gestión de activos. Los datos históricos ofrecen un punto de referencia claro. En el pasado, las empresas financieras japonesas solían experimentar una disminución significativa en la productividad y en el compromiso de los empleados de más de 50 años, lo que llevaba a un éxodo masivo de estos empleados. La nueva política tiene como objetivo revertir esta tendencia, manteniendo el conocimiento técnico y mejorando el moralidad de los empleados. La medida clave será la tasa de retención de empleados de 50 y 60 años, y, lo que es más importante, la productividad y el rendimiento de los equipos de gestión de activos a los que se unan. Si el banco puede utilizar el juicio de los empleados experimentados para mejorar los resultados de las inversiones y los servicios de asesoramiento al cliente, entonces la política se vuelve efectiva. De lo contrario, corre el riesgo de convertirse en un experimento costoso y sin resultados concretos.

El principal riesgo financiero radica en que los gastos relacionados con la gestión de activos podrían tornarse insostenibles si el crecimiento planificado no se materializa. El banco se compromete a aumentar significativamente los salarios tanto de los nuevos empleados como de los ya existentes. Se espera que el aumento promedio sea de más del 3% para todos los empleados en el año fiscal 2026. Este costo adicional se verá incrementado aún más debido a la eliminación de los recortes automáticos en los salarios a los 55 años de edad y a la extensión de la edad de jubilación. La carga económica recaerá sobre la estructura de costos del banco, medida por su relación entre costos e ingresos. Si la división de gestión de activos no logra aumentar sus ingresos y cuota de mercado como estaba planeado, los costos fijos de una fuerza laboral más grande y más cara podrían afectar negativamente la rentabilidad del banco. Este escenario es similar al tipo de presión financiera que enfrentaron algunas empresas japonesas en la década de 1990, cuando mantuvieron nóminas excesivamente grandes sin un correspondiente aumento en la actividad comercial.

Los inversores deben prestar atención a dos indicadores específicos en las próximas informes financieros de la empresa. En primer lugar, es importante observar los cambios en la relación entre los costos y los ingresos de MUFG. Un aumento en el margen entre los costos laborales y los ingresos estancados o en declive indicaría que esta política se está convirtiendo en una carga financiera para la empresa. En segundo lugar, es necesario analizar el rendimiento de la división de gestión de activos. Se debe buscar un aumento en los activos gestionados, una mejora en los ingresos por servicios de asesoramiento, y cualquier comentario de la dirección sobre la contribución del personal ejecutivo al rendimiento de las inversiones. El propio informe financiero de la empresa identifica claramente “contribuir a hacer de Japón un centro líder en gestión de activos” como una estrategia de crecimiento clave. La viabilidad financiera de la nueva política de pensiones está directamente relacionada con el éxito de esa ambición.