La falta de compromiso por parte de los gerentes expone un riesgo de pérdida de productividad de 438 mil millones de dólares.

El enigma central es evidente: mientras que la economía mundial ha mantenido su estabilidad, un indicador importante relacionado con la población ha disminuido drásticamente. En el año 2024…El compromiso global de los empleados disminuyó al 21%.Esto representa el descenso más pronunciado desde el inicio de la pandemia. Sin embargo, esto no ocurre en un contexto de colapso económico absoluto. El paradojo es que este profundo desenganche coincide con una economía mundial resiliente. Esto plantea una pregunta fundamental: ¿nuestras métricas tradicionales no logran captar los verdaderos riesgos económicos?

Los números revelan una distribución específica y costosa de los datos. La disminución se debió, casi en su totalidad, a los gerentes. Mientras que el nivel general de compromiso disminuyó en dos puntos,La participación de los gerentes disminuyó del 30% al 27%.Esto no es una disminución insignificante; se trata de una erosión grave en la capa de liderazgo. El costo económico es considerable y masivo.Se estima que el desenganche causará una pérdida de productividad en la economía mundial de 438 mil millones de dólares.Esa cifra destaca la relación directa entre el moralidad de los gerentes y la producción global.

Visto desde una perspectiva conductual, esto crea una clara desconexión entre lo que ocurre en el mercado y los indicadores económicos. Los indicadores del mercado y la economía pueden ser estables, pero el mecanismo interno relacionado con el capital humano está fallando. Este es el llamado “paradoxo de la participación”: una disminución drástica en una métrica clave relacionada con la fuerza laboral, pero esa disminución no se traduce inmediatamente en un fracaso macroeconómico visible. Esto sugiere que las encuestas tradicionales sobre la participación, que miden los sentimientos de entusiasmo o compromiso, podrían estar perdiendo su capacidad predictiva. En los lugares de trabajo complejos y disruptados por la inteligencia artificial de hoy, estas encuestas podrían no reflejar los verdaderos factores que influyen en el rendimiento de los empleados: el estrés causado por las nuevas demandas, la presión para equilibrar las expectativas de los ejecutivos con las necesidades del equipo, o la falta de apoyo durante la transición hacia el rol de gestión. Los datos no están equivocados; simplemente podrían estar midiendo algo que no es lo correcto.

El Motor de Comportamiento: Los sesgos cognitivos que amplifican la crisis del gerente

Los datos muestran una clara división de roles entre las diferentes partes involucradas. Pero la verdadera razón de este problema radica en la psicología humana que lo impulsa. La crisis en la dedicación de los gerentes no es solo el resultado de presiones externas; además, está siendo amplificada por los sesgos cognitivos profundamente arraigados dentro de las organizaciones. El defecto comportamental principal es la ausencia total de apoyo por parte de los demás.Solo el 25% de los gerentes está completamente de acuerdo en que su organización les ayudó a tener éxito cuando comenzaron a trabajar como gerentes.Esto no es un problema menor en el proceso de entrenamiento; se trata de un fallo sistémico que tiene sus raíces en dos atajos mentales poderosos, pero al mismo tiempo defectuosos.

La primera de estas situaciones es una forma de comportamiento grupal en las prácticas de promoción. Las empresas suelen seguir un patrón instintivo, pero irracional: promueven a los empleados que tienen el mejor desempeño para que ocupen cargos de gestión. Esto es un ejemplo típico del llamado “efecto halo”, donde se asume que el éxito en una función garantiza el éxito en otra. El resultado es que los nuevos gerentes se ven obligados a resolver problemas por sí mismos. El 60% de los nuevos gerentes fracasan en sus primeros dos años de trabajo. Esto no es un fracaso de la voluntad individual; es el resultado predecible de un proceso que ignora la brecha fundamental entre las habilidades necesarias para “hacer cosas” y las habilidades necesarias para “liderar”.

La segunda falencia, más siniestra, es la disonancia cognitiva a nivel ejecutivo. Los líderes reconocen intelectualmente el problema: ven los números de participación y comprenden la relación entre esa participación y la productividad. Sin embargo, no logran implementar el apoyo sistémico necesario. Esto crea un vacío doloroso entre las creencias y las acciones reales. Los ejecutivos saben que el coaching es crucial, pero pueden justificarlo como un costo en lugar de una inversión. También pueden pensar que ese apoyo no es responsabilidad suya. Esta disonancia permite que el status quo continúe, con un apoyo que se da de forma improvisada y reactiva, en lugar de ser algo estructurado y continuo.

Estos sesgos agravan el problema, más allá de los resultados obtenidos en las encuestas. La falta de apoyo genera un ciclo de estrés y fracaso, lo cual, a su vez, reduce la participación y la productividad del equipo. Esto convierte una oportunidad potencial para el desarrollo del liderazgo en algo costoso y que impide el rendimiento adecuado de los miembros del equipo. Es posible que el mercado aún no tenga en cuenta este riesgo, pero está claro que las premisas utilizadas son erróneas.

Las implicaciones de la inversión: ¿Dónde se encuentra el verdadero riesgo?

El análisis del comportamiento de las empresas indica una realidad financiera clara: el costo de 438 mil millones de dólares en términos de pérdidas económicas no es algo abstracto o lejano. Para los inversores, esto representa un riesgo operativo considerable, que afectará especialmente a ciertas empresas. El riesgo no está distribuido de manera uniforme; se concentra en aquellas organizaciones que carecen de sistemas de gestión eficaces. En tales casos, la cascada de pérdidas es más grave.

El costo que se puede medir es abrumador.El desenganche causó que la economía mundial perdiera 438 mil millones de dólares en productividad.Solo en el año 2024, esta cifra representa el resultado directo de una ruptura en la liderazgo empresarial. La participación de los gerentes disminuyó del 30% al 27%. Es simple: cuando los gerentes no están involucrados en su trabajo, sus equipos también lo pierden. La investigación muestra que el 70% de la motivación de los equipos depende de los gerentes. Esto crea un efecto multiplicador: una pequeña caída en la moral de los gerentes se traduce en pérdidas significativas en la productividad de toda la empresa.

El lado positivo de arreglar esto también es evidente. Los datos muestran una gran diferencia en el rendimiento entre los diferentes grupos.Las organizaciones que siguen las mejores prácticas tienen un nivel de compromiso del aproximadamente 70%.Y esto ha significado, históricamente, mejor resultados comerciales en comparación con los competidores. La implicación es clara: las empresas que invierten en sus gerentes hoy en día se están preparando para obtener una ventaja de rentabilidad del 23% sobre sus competidores. No se trata solo de un beneficio en materia de recursos humanos; se trata de una ventaja competitiva directa.

Por lo tanto, las implicaciones de la inversión consisten en no centrarse únicamente en los números de interacción del sitio web, sino en examinar más detenidamente los sistemas de apoyo que existen en las empresas. El riesgo es mayor en aquellas empresas en las que los sesgos cognitivos identificados anteriormente –como la promoción grupal y la disonancia entre los ejecutivos– han dado lugar a una situación en la que los gerentes no cuentan con el apoyo adecuado. Esas son las empresas en las que…Tasa de fracaso del 60% para los nuevos gerentes en el plazo de dos años.Es probable que esta sea la situación más común. Lo que resulta evidente es que el 25% de los gerentes que están completamente de acuerdo en que su organización les ha ayudado a tener éxito, representa una deficiencia grave. Para ellos, los 438 mil millones de dólares no representan una amenaza futura, sino más bien una pérdida actual en las márgenes de beneficio y en el crecimiento de la empresa.

En resumen, para los inversores, el verdadero riesgo radica en la brecha entre la percepción y la realidad. Aunque el mercado podría seguir asignando precios basados en un crecimiento económico estable, la tendencia hacia la desinversión está erosionando el valor de las empresas líderes. Las empresas que no logran abordar este déficit de apoyo son las más vulnerables a una caída en la productividad.

Catalizadores y lo que hay que observar

La tesis es clara: los 438 mil millones de dólares en pérdida de productividad se deben a un déficit en el apoyo que se brinda a los empleados, y no a una falta de voluntad por parte de los líderes. El catalizador para el cambio será el reconocimiento por parte de los ejecutivos de que se trata de un problema sistémico, y no de un problema relacionado con la capacitación de los empleados. Cuando los líderes cambien su forma de pensar, considerando el desarrollo de los gerentes como algo continuo, entonces habrá una mayor inversión en el apoyo necesario para que esto ocurra.

La solución probada consiste en un entrenamiento estructurado y continuo. Hay evidencia que apunta directamente a esto.Solo el 25% de los gerentes está completamente de acuerdo en que su organización les ayudó a tener éxito cuando comenzaron a trabajar como gerentes.La práctica de promover a aquellos que son altamente competentes para que ocupen cargos de gestión, y dejar que ellos mismos resuelvan los problemas, conduce a una tasa de fracasos del 60% entre los nuevos gerentes en sus primeros dos años de trabajo. La solución consiste en reemplazar los talleres improvisados por una cultura de coaching que ofrezca apoyo práctico, en el momento oportuno. Los datos muestran que las organizaciones que logran esto no gastan más dinero; simplemente brindan un apoyo diferente a sus empleados.

Para los inversores, los indicadores a tener en cuenta a corto plazo son dos. En primer lugar, es necesario observar los indicadores de productividad y las tasas de rotación de personal dentro de las empresas que son conocidas por tener un mal apoyo por parte de sus gerentes, en comparación con aquellas empresas que invierten activamente en el desarrollo de sus empleados. Una diferencia entre estos dos grupos podría ser un indicador importante para prevenir problemas futuros. En segundo lugar, hay que estar atentos a los cambios en el lenguaje y las acciones de los ejecutivos. El punto clave es cuando las declaraciones públicas y los presupuestos pasan de simplemente reconocer el problema a detallar sistemas de apoyo específicos y escalables. Este es el cambio de comportamiento necesario para cerrar la brecha entre las creencias y las acciones reales.

En resumen, el verdadero riesgo no radica en los números de las encuestas en sí, sino en la inercia que impide que las organizaciones tomen medidas al respecto. La evidencia es clara: la solución está al alcance de las manos. La pregunta es si los líderes finalmente reconocerán que se trata de un problema que vale la pena resolver.