“Bold New Chapter” de Macy’s: ¿Puede la visión del CEO reescribir la historia de los grandes almacenes?

La narrativa relativa a los grandes almacenes ha sido escrita con tinta negra durante años. La reciente bancarrota de la empresa matriz de Saks y Neiman Marcus pareció confirmar esa tendencia. Pero Tony Spring, el CEO que asumió el cargo en febrero de 2024, está reescribiendo ese “obituario”. Su tesis es simple, pero audaz: los grandes almacenes no están muertos; simplemente necesitan ser transformados.BuenoLa nueva historia de la marca depende de un servicio cálido y personalizado, de una experiencia omnicanal sin interrupciones, y de un enfoque meticuloso en aquellos aspectos en los que la marca todavía tiene importancia.

El plan de Spring representa un cambio de paradigma, desde un enfoque de declive hacia uno de optimización deliberada. Esto requiere una estrategia contundente y focalizada: cerrar alrededor de 150 tiendas que no son eficientes para finales del año 2026, con el fin de dar prioridad a unas 350 tiendas que sí ofrecen una buena experiencia al cliente. No se trata simplemente de reducir costos; se trata también de reasignar capital y recursos a aquellas tiendas donde la calidad del servicio puede mejorar. Los primeros resultados indican que esta estrategia está teniendo éxito. En el tercer trimestre, las ventas comparativas aumentaron.3.2%Es el mejor resultado en más de tres años. Para Bloomingdale’s, el crecimiento fue aún más impresionante: un 9% en aumento. Esto no es una casualidad. Es que el mercado está aprovechando la oportunidad que ofrece el hecho de que los clientes todavía aprecian la herencia de Macy’s, pero se sintieron alejados debido a la mala selección de productos y al insuficiente personal dedicado al servicio al cliente. El plan consiste en solucionar esos problemas.

La ejecución ya está completa. La empresa está cerrando sus operaciones.Cuatro tiendas más que no funcionan bien.Este año, se ha logrado avanzar un 80% hacia el objetivo de cerrar 150 tiendas. Este proceso de reducción constante libera recursos que pueden ser invertidos en las tiendas “Reimagine”. Allí, un diseño visual más atractivo y una mejor gestión del personal están contribuyendo al crecimiento positivo de las ventas. Los resultados financieros comienzan a reflejar este cambio en la estrategia de la empresa. La empresa ha mejorado sus expectativas de ventas y ganancias durante todo el año, tras el buen resultado del último trimestre. Esto indica que el impulso es real y sostenible. La visión general es clara: al convertirse en una tienda departamental “buena”, Macy’s no solo sobrevive, sino que también redefine la categoría de las tiendas departamentales.

El “Motor Financiero”: Las orientaciones han aumentado, pero ¿a qué precio?

Esta recomendación positiva es una muestra de confianza por parte de Wall Street en la nueva narrativa de Macy’s. Después de registrar el mayor crecimiento en ventas en más de tres años, Macy’s ha mejorado sus expectativas para el año entero. La empresa ahora espera que…Ganancias por acción ajustadas, que oscilan entre 2 y 2.20 dólares.Se trata de un aumento significativo en comparación con el rango anterior. Lo que es más importante, se espera que las ventas netas aumenten de 21.48 mil millones de dólares a 21.63 mil millones de dólares. Aunque esto sigue siendo una disminución en relación con el total del año pasado, representa un camino más sólido para el negocio. Este es el punto de inflexión en términos financieros, gracias a las buenas resultados obtenidos en el segmento de lujo.Las ventas en Bloomingdale’s aumentaron un 9%.Este es el mejor trimestre que ha tenido la empresa en más de una década. No se trata simplemente de un factor positivo; es un pilar clave de la nueva estrategia de la empresa. Esto demuestra que la idea de invertir en lugares y experiencias de alta calidad está ganando aceptación entre los clientes dispuestos a pagar por ese tipo de productos y servicios. Esa dinámica permite que la empresa pueda seguir creciendo, incluso después de cerrar algunas tiendas que, en su momento, generaban unos 700 millones de dólares anuales en ventas.

Desde el punto de vista operativo, la empresa muestra una disciplina impresionante. A pesar del crecimiento, los gastos en gestión y administración disminuyeron en 40 millones de dólares con respecto al año anterior. Este aumento en la productividad es crucial. Significa que el objetivo no es solo aumentar los ingresos, sino también hacer más con menos recursos. La empresa invierte las economías obtenidas en las tiendas “Reimagine”, mientras reduce sus costos. El resultado es un negocio más sólido: el EBITDA ajustado se estima en 273 millones de dólares, y el margen bruto alcanza el 39.4%. Todo esto se logra a pesar de las presiones generales.

Sin embargo, el costo de esta transformación es evidente. La empresa se encuentra en una situación difícil, con tarifas más altas y expectativas de que los gastos de los consumidores sigan siendo selectivos. Las proyecciones son cautelosas; se espera que las ventas permanezcan estables o ligeramente positivas durante el año. Estos números elevados son una señal de progreso, pero el camino hacia adelante sigue siendo incierto. El motor financiero funciona, pero ahora debe demostrar que puede mantener este ritmo sin detenerse.

Catalizadores, riesgos y la visión a largo plazo

La siguiente prueba importante para la historia de Macy’s es el trimestre festivo. La propia empresa ya ha señalado este aspecto como un punto crítico.Gastos selectivos por parte de los consumidores y tarifas más altasSe trata de presiones constantes. Este es el “calorífico” en el que se pone a prueba la estrategia. La resiliencia del plan se verá en la capacidad de la empresa para lograr un crecimiento de ventas del 0,5% o menos, mientras enfrenta estas dificultades. Un buen desempeño durante las fiestas confirmaría el éxito del modelo de “buenos tiendas”, demostrando que los clientes seguirán gastando en productos de calidad y servicios de excelente calidad, incluso en una economía cautelosa. Por otro lado, un fracaso revelaría que la estrategia es frágil y depende de momentos temporales de auge.

El riesgo más significativo es una violación más amplia de los principios fundamentales del modelo de tiendas departamentales. La reciente quiebra de Saks y de su empresa matriz ha dejado una profunda huella en todo el modelo de negocio de las tiendas departamentales. Esto sirve como un recordatorio de que no todos los minoristas multinacionales pueden adaptarse a estas condiciones. Para Macy’s, el riesgo es que esta crisis a nivel sectorial pueda socavar los mismos principios sobre los cuales la empresa intenta construir su modelo de negocio. Si el mercado concluye que el concepto de las tiendas departamentales ya no es viable, incluso un plan de recuperación bien ejecutado podría ser considerado como un esfuerzo inútil en esa etapa.

Sin embargo, la prueba definitiva consiste en superar los obstáculos y lograr una base de ventas sostenible y rentable. El plan de la empresa depende de que una red de aproximadamente 350 tiendas se convierta en el motor principal del negocio. La situación es clara: la empresa busca lograr ventas que sigan siendo inferiores al año anterior, incluso después de cerrar las tiendas que generaban 700 millones de dólares en ventas anuales. Por lo tanto, la visión a largo plazo debe ser lograr una base de ventas rentable, no simplemente una estabilización temporal. El aumento reciente en las expectativas de ventas es un paso importante, pero debe seguirse de cuatro trimestres de ejecución constante para demostrar que el modelo funciona.

Mirando hacia el futuro, el camino que se seguirá está marcado por una optimización disciplinada. La empresa está cerrando tiendas, reinvirtiendo en las ubicaciones que considera más rentables, y utilizando los ahorros obtenidos para mejorar la productividad. El objetivo es tener un modelo de negocio más eficiente y con mayor retorno. A largo plazo, esto dependerá de que este proceso conduzca a un aumento sostenible en los ingresos, y no solo a un impulso temporal causado por el cierre de tiendas. Si Macy’s logra construir una base de tiendas rentables y optimizadas, entonces habrá reescrito la historia de toda su categoría. El trimestre festivo representa el primer capítulo importante de esa nueva historia.