GE está comprando a su propio proveedor para evitar el cuello de botella en la producción de piezas aeroespaciales.

La industria aeroespacial en su totalidad ha estado atascada, durante algunos años, con los componentes de metal que se fabrican al verter aleaciones fundidas en un molde, y que son lo que mantiene un motor a reacción unido. No es el software, ni la ensamblaje final. Son los componentes de metal. Se siguen considerando como una limitación en la cadena de suministro.Un solo componente que puede hacer que una aeronave valorada en cientos de millones de dólares quede en tierra.Esperando a que llegue una parte del producto.

Así que, cuando GE Aerospace anunció el martes que compraría Consolidated Precision Products –uno de los mayores productores del mundo de esas cosas precisas que toda la industria necesita–, lo importante que quedó en el ruido fue esto: GE ha estado comprando piezas fundidas de esa misma empresa.Más de quince añosEsa es, en una sola frase, la estructura de la transacción: GE finalmente se cansó de esperar a su proveedor, así que lo compró.

El precio de hacerlo usted mismo

El cheque es11.75 mil millones de dólares en efectivo, pagados a las empresas de capital privado que poseen CPP, Warburg Pincus y Berkshire Partners.. 7 mil millones de dólares provienen del efectivo propio de GE; el resto es deuda nueva.Según los cálculos de GE, el precio es…Unos 26 veces el beneficio esperado por CPP para el año 2027… o aproximadamente 18 veces., una vez que se agreguen los elementos necesarios…200 millones de dólaresGE dice que puede encontrar “sinergias”. La dirección espera que esto aumente los ingresos por acción ajustados y el flujo de efectivo libre de GE en el primer año.Cerrará en la segunda mitad de 2027..

Ese “ajuste” realmente está haciendo efecto, y vale la pena detenerse en ello. Se trata de una empresa que compra a un precio 26 veces superior al beneficio core del objetivo, financiando una gran parte de ese valor con deuda, y considerándolo como algo positivo de inmediato.AjustadoGanancias y flujos de caja. La regla de Money Stuff es que la afirmación suele ser verdadera en todos los números, pero no significa lo que parece significar. La acumulación se refleja en el cálculo ajustado de GE, no en el cálculo según las normas GAAP. Está bien. Pero vale la pena observar qué métrica se basa toda esa afirmación.

Luego están las sinergias, que es la parte en la que realmente debería prestar atención. Los $200 millones en ahorros recurrentes suenan pequeños comparados con los $11.75 mil millones que se obtienen. Pero las ganancias independientes de CPP para el año 2027 son solo unos $450 millones. Eso significa que se necesitan pagar 26 veces más por esos $11.75 mil millones. Así que los $200 millones en sinergias, frente a los $450 millones en ganancias principales, indican que GE cree que puede aumentar las ganancias de CPP casi el doble, a través de la eficiencia, los procesos y la ventaja de ser dueño de la empresa. Pero esto ocurrirá en una empresa que GE no podrá controlar hasta finales del próximo año. Es un negocio difícil y lento para escalar. Todo esto se basa en sacar esos $200 millones adicionales de un negocio que GE aún no maneja. No es una crítica; es simplemente el cálculo de los múltiplos revelados. Y ese cálculo decide si este precio es bueno o no.

Ser el proveedor que todos los demás necesitan.

¿Por qué hacerlo, entonces? Porque GE ha decidido preferir ser dueño del proceso de producción, en lugar de seguir compitiendo por capacidad en un mercado donde todos quieren obtener los mismos productos al mismo tiempo: motores comerciales, productos de secuencia posterior y productos de defensa. Se trata de esa antigua decisión de “make-or-buy”; esta decisión reaparece como una contribución de 11.75 mil millones de dólares en el problema de la producción de piezas. GE combina su tecnología de procesos con las fábricas de CPP para poder producir más piezas en las mismas plantas. Cuando el proveedor es una limitación para toda tu industria, pagar por tener ese proveedor se convierte en algo útil, en lugar de ser costoso.

Pero aquí es donde la situación de propiedad se vuelve realmente extraña, de una manera que no encaja bien en la idea de “GE compró a un proveedor”. CPP no es una empresa que solo produce componentes para GE. Es un proveedor comercial, uno de los más grandes del mundo.Venta de piezas para aeronaves comerciales, militares, helicópteros, sistemas de armas y turbinas de gas industriales.GE no está simplemente comprando capacidad para sus propios motores; está adquiriendo una gran parte de los proveedores comunes de la industria. Esto plantea una pregunta que el comunicado de prensa no aborda: ¿qué pasará con los clientes de CPP que no son parte de GE? En algunos casos, esos clientes podrían ser competidores de GE. La empresa que fabrica las piezas metálicas, que antes vendía a todos, ahora está dentro de la empresa a la que antes vendía sus productos. Existe una situación en la que GE, al haber pagado por ese acceso, sigue suministrando productos al mercado entero. Pero existe también una situación menos cómoda, donde los competidores de GE comienzan a preguntarse si realmente quieren que sus productos críticos provengan de una división de la empresa con la que compiten.

El mismo punto está oculto, un poco más oscuro, dentro de la estructura propia de GE. La empresa comercial de motores de GE es, en gran medida, una empresa conjunta 50/50 con Safran. Los motores CFM que impulsan gran parte de la flota de pasillo único son, por lo tanto, producto de esta colaboración. Así, incluso los motores “GE” que se fabrican no son completamente propiedad de GE. GE obtiene una posición importante en esta industria compartida, en parte porque posee motores que solo co-propietiza. Dos personas razonables podrían describir la misma situación de manera muy diferente: GE lo considera como una forma de asegurar el suministro de componentes esenciales para sus operaciones; un competidor, en cambio, lo ve como una forma de que su empresa tome el control de los recursos comunes de la industria. Ambas descripciones son correctas.

El mercado no prestó atención a este anuncio; las acciones de GE permanecieron estables. Quizás eso sea una señal clara. Con un precio de venta de 26 veces el beneficio core proyectado, además de grandes costos relacionados con la sinergia y deuda, esto no es una adquisición a bajo precio. Es una apuesta estratégica cuyo precio está calculado de tal manera que los vendedores, Warburg Pincus y Berkshire Partners, salgan ganando. Para los accionistas, la pregunta interesante no es si los productos fabricados por GE son importantes o no; claramente lo son. La pregunta es si GE tiene la disciplina necesaria para convertir ese aumento del beneficio del 44% en efectivo real. Además, ¿acaso comprar a todos los proveedores de GE resultará en una ventaja competitiva, o simplemente será una forma de ganar una batalla en la que antes eras neutral? Claro, se puede comprar ese “nudo” de producción… Pero hay que calcular cuánto de ese precio corresponde a una promesa sobre tu propio futuro potencial.