El empleo del CDO digital de Coca-Cola: escalar el “flywheel” para lograr una penetración global en el mercado.

El motor de crecimiento de Coca-Cola se basa en una estrategia deliberada y interconectada, conocida como su “top flywheel”. Este modelo está diseñado para amplificar la escala global de la empresa, al mismo tiempo que se mantiene una relación cercana con los mercados locales. Esto crea un ciclo de expansión que se refuerza a sí mismo. El “flywheel” consta de cuatro componentes clave: marketing, innovación, gestión del crecimiento de ingresos y ejecución integral. Cada uno de estos elementos contribuye al resto, con el objetivo de lograr un crecimiento equilibrado en todo el portafolio de bebidas de la empresa.

La enorme escala del sistema subyacente es lo que hace que este “flywheel” sea tan poderoso. Coca-Cola opera a través de una red de distribución muy amplia.~33 millones de puntos de venta para los clientesY gestiona aproximadamente 14 millones de unidades de bebidas frías. Este gran alcance ofrece una cobertura inigualable. Pero su eficiencia y capacidad de respuesta están siendo objeto de mejoras digitales.

Es en este punto donde el nuevo rol de Chief Digital Officer (CDO) toma una enorme importancia.Sedef Salingan SahinA esta posición recién creada, cuya tarea es…Unificar la excelencia en términos de tecnología digital, datos y operaciones en toda la empresa.Su misión es integrar la red digital y conectar las diferentes funciones del negocio. Este es un paso destinado a fortalecer la ejecución de las tareas y permitir la toma de decisiones más rápidas y precisas, orientadas al cliente.

Visto desde una perspectiva de crecimiento, el papel de Sahin es un elemento clave para escalar el modelo de negocio de la empresa. Al simplificar la organización y aplicación de las capacidades digitales y de datos, ella busca agilizar las operaciones y acelerar todo el proceso de desarrollo del negocio. Esto es especialmente importante, ya que la empresa está cambiando su enfoque de marketing, pasando de un enfoque centrado en la televisión a uno más orientado al uso de medios digitales. En la actualidad, los medios digitales representan aproximadamente el 65% de los gastos totales de la empresa. El objetivo es hacer que todo el sistema sea más ágil, asegurando así que las ideas generadas por el marketing e la innovación puedan convertirse rápidamente en acciones concretas a lo largo de toda la red de distribución de la empresa.

TAM y escalabilidad: De la distribución al compromiso digital

La estrategia digital no consiste en buscar nuevos mercados; se trata de aprovechar la fase de crecimiento que ya existe dentro del mercado actual. La amplia red de distribución de Coca-Cola representa un activo enorme, pero que está poco digitalizado. El nuevo director de operaciones de Coca-Cola tiene como tarea…integran la red digital de la compañía y unen las actividades relacionadasSe trata de un mandato que se centra en optimizar estos activos existentes, con el objetivo de aumentar el consumo. Este es el factor clave para lograr la escalabilidad: utilizar herramientas digitales para hacer que el “flywheel” funcione de manera más rápida y precisa, transformando cada uno de sus componentes.Unos 33 millones de puntos de venta de consumidores.Se trata de convertirlo en un nodo más receptivo y basado en datos.

La oportunidad tangible radica en capturar un nuevo segmento de elevado crecimiento en la industria de bebidas. El mercado se está desplazando decisivamenteBienestar de precisiónEs ahí donde los consumidores hacen elecciones nutricionales intencionales para la salud preventiva y la longevidad. Esta tendencia crea un mercado total potencial (TAM) masivo, aún no explorado, para las opciones más saludables, las bebidas con bajo contenido de azúcar y las bebidas funcionales. Al unificar las capacidades digitales y de datos, el rol del CDO es acelerar la innovación y el marketing para estas categorías, asegurando que lleguen a los consumidores adecuados a través de los canales adecuados con el mensaje adecuado.

Un signo clave de este giro estratégico es la transferencia de las funciones digitales desde la oficina del director financiero hacia el CDO. Durante años, la supervisión en materia digital estuvo bajo el mando del jefe de finanzas, lo cual era algo natural, ya que esto contribuía a la eficiencia operativa y al control de costos. Ahora, con el CDO reportando directamente al futuro director ejecutivo, el enfoque se está cambiando claramente de la eficiencia pura hacia la aceleración del crecimiento. Este movimiento indica que la área digital ya no es simplemente una función de apoyo; se ha convertido en un motor importante para la penetración en el mercado y la expansión de los ingresos.

La escalabilidad de este modelo es algo inherente a la escala global de Coca-Cola. La red digital, una vez unificada, puede ser desplegada rápidamente en todas las regiones, desde los mercados emergentes hasta los más desarrollados. Los nuevos grupos de mercado y los cambios en el liderazgo anunciados junto con la contratación del CDO tienen como objetivo mejorar la eficiencia y la ejecución de las operaciones. En resumen, la estrategia digital tiene como objetivo aprovechar el segmento de alto crecimiento del mercado, haciendo que la enorme red de distribución física de la empresa sea más inteligente y ágil.

Impacto financiero y implicaciones en la valoración

La historia financiera aquí es menos sobre las ganancias inmediatas y más sobre la eficiencia a largo plazo y la aceleración del crecimiento impulsada por las mejoras digitales. El mandato del nuevo CDO fueeste trabajo para fortalecer el desempeño, simplificar la forma en que trabajamos y nos ayudará a brindar a los consumidores con mejores precisiones y velocidadesdirectamente ataca el núcleo del farol de la Coca-Cola. Su éxito se medirá por su capacidad de acelerar el crecimiento y el desempeño de negocios dentro del portafolio existente, una medición clave para los inversores de crecimiento.

La mejora de la eficiencia del sistema a medida que la escalabilidad se realice, puede ayudar a la empresa a hacer que su red de distribución y su gasto en publicidad sean más eficaces y más rápidos. Esto podría conducir a mejor gestión de inventario, menores desperdicios y tiempos de lanzamiento más cortos de productos nuevos, lo que podría generar una operación más ágil y con menos costes. Para una empresa de la magnitud de Coca-Cola, incluso pequeñas mejoras en la eficiencia de la ejecución pueden tener un impacto significativo en el flujo de efectivo y en la rentabilidad del capital a lo largo del tiempo.

El riesgo principal a este alto precio es la complejidad de la integración. El CDO debe evaluar y reorganizar equipos digitales a través de todo el negocio, una tarea que podría ser disruptiva y costosa a corto plazo. La transferencia de supervisión digital de la oficina del CFO al CDO indica una vuelta de estrategia, pero también introduce un período de transición donde los recursos se pueden desviar de otras iniciativas. Si la integración se demuestra más difícil de lo previsto, podría retrasar la realización de los beneficios de escalabilidad prometidos y presionar las estructuras de costo a corto plazo.

Desde la perspectiva de la valoración, esta actuación es una apuesta en la capacidad de la compañía para asegurar el futuro de su motor de crecimiento. El mercado observará por señales claras de que el eje de la fuerza digital gira con mayor rapidez- en el crecimiento acelerado de las ganancias, particularmente en categorías de bienestar con marjas de costes reducidas, y una mejora de las ganancias operativas. El éxito de la CDO será un factor clave para determinar si Coca-Cola puede conservar su liderazgo en un entorno de bebidas en constante cambio, lo que hace que esta sea una transformación fundamental para la trayectoria financiera a largo plazo de la compañía.

Catalizadores, riesgos y lo que hay que observar

La tesis del crecimiento ya depende de una secuencia clara de eventos y de resultados cuantificables. El catalizador más inmediato es el cambio de liderazgo en31 de marzo de 2026, cuando Henrique Braun se convierte en CEO. Esta fecha establece el tono estratégico para la aceleración digital. El objetivo declarado de Braun es "moverse más rápido y trabajar más inteligentemente en todos los mercados", y su supervisión directa del nuevo papel de COO será crucial para traducir esa ambición en acción.

Los inversores deberían esperar los primeros anuncios concretos sobre iniciativas digitales concretas, en particular aquellas que tengan como meta la penetración de mercados emergentes y la participación de los consumidores. Se busca crear dos nuevas agrupaciones de mercados y nombrar a líderes de mercados emergentes para refinar el eje, pero el verdadero examen será cómo se implementarán las herramientas digitales para ejecutar esta nueva estructura. Deberían esperar detalles sobre cómo el red digital unificado será utilizado para impulsar la cercanía local en gran escala, especialmente en regiones de gran crecimiento.

La integración de las funciones digitales y el progreso del CDO en la promoción de mejoras medibles son los principales indicadores que deben ser monitoreados. La tarea asignada a Sahin, “evaluar cómo organizar a los equipos responsables de las actividades digitales en toda la empresa”, es un primer paso crucial. El éxito se manifestará en un menor tiempo necesario para lanzar las innovaciones al mercado, en gastos de marketing más eficientes y en una mejor alineación entre los conocimientos sobre los consumidores y la ejecución de las estrategias de distribución. El cambio en la forma en que se manejan las responsabilidades digitales, desde la oficina del CFO hasta el CDO, indica un giro estratégico hacia la aceleración del crecimiento, algo que pronto se verá reflejado en los indicadores operativos de la empresa.

El riesgo principal permanece la complejidad de la ejecución. CDO debe navegar por una gran organización establecida para unificar esfuerzos digitales disparejos, una tarea que podría ser disruptiva y costosa a corto plazo. Si la integración se demonstre más difícil de lo esperado, podría retrasar los beneficios previstos de escalabilidad y presionar las estructuras de costo a corto plazo. La clave final es que los próximos meses revelarán si la nueva estructura puede en verdad fortalecer la ejecución y permitir a la empresa ofrecer a los consumidores con mayor precisión y rapidez.