Los gerentes de Amazon son promovidos por su número de empleados, no por su liderazgo. Es una estrategia para “deshacerse” de los que no son buenos en su trabajo.

Dejemos de lado los quejas y las protestas en el lugar de trabajo. Un mal gerente no es simplemente alguien molesto; es una amenaza directa para su carrera profesional. Como dijo Ethan Evans, exvicepresidente de Amazon: trabajar para un jefe malo puede destruir tu carrera más rápido que cualquier oportunidad perdida. Su experiencia de 15 años, que incluyó perderlo todo debido a despidos en startups, le enseñó que el estrés y la mala liderazgo no producen ningún resultado positivo. En resumen: sin un gerente que te guíe y te apoye, tu trabajo duro puede pasar desapercibido e ignorado.

La magnitud de este problema es abrumadora. En Amazon, Evans dirigía un equipo de 800 personas, además de más de 75 gerentes. Esa estructura demuestra cuán común y efectiva puede ser la calidad en la gestión de los recursos humanos. Cuando un gerente falla, no solo afecta a una sola persona, sino que puede afectar a todo el equipo, suprimiendo el crecimiento y la moral de todos los empleados. Esto no es un caso aislado; se trata de una vulnerabilidad sistémica en la forma en que muchas empresas están organizadas.

Los datos sobre los motivos por los cuales los gerentes fracasan son aún más reveladores. Un estudio realizado en Harvard identificó las principales razones de la falta de éxito de los gerentes. Los números son una advertencia importante: cuando estas cuestiones no se abordan, el riesgo de fracaso es del 48%. Pero cuando los empleadores trabajan activamente para solucionarlos, ese riesgo disminuye drásticamente, hasta el 5%. El estudio señala cuatro factores de riesgo principales, entre ellos la falta de autoconocimiento y empatía. En otras palabras, el problema puede ser resuelto, pero solo si alguien se encarga de abordarlo.

Por lo tanto, la conclusión práctica es clara: el costo de tener un gerente incompetente se mide en oportunidades perdidas, daños en la confianza de los empleados y estancamiento en la carrera profesional. La forma de eliminar a un gerente incompetente es reconociendo esta realidad. No se trata de renunciar al primer signo de problemas, sino de entender que la trayectoria profesional está directamente relacionada con la calidad del liderazgo que se ejerce. Si el gerente carece de la autoconocencia y la empatía necesarias para mejorar, entonces la acción más efectiva, ya sea buscar comentarios constructivos, cambiar equipos o renunciar, es la única manera de proteger su futuro.

El problema sistémico: ¿Por qué los malos gerentes siguen estando en el lugar de trabajo?

El verdadero problema no es simplemente que algunos gerentes sean malos; el problema es que el sistema a menudo los recompensa por seguir siendo así. En Amazon, la jerarquía de promociones tiene un defecto conocido: a menudo se cuenta el número de personas que se manejan, en lugar del impacto que realizan en el trabajo. Esto crea una incentivo perverso, donde construir un gran equipo se convierte en el objetivo principal, ignorando así la calidad de la liderazgo o los resultados que ese equipo puede lograr.

Como ex vicepresidente de Amazon, explicó que se trata de un problema estructural. Cuando los líderes deciden quién debe ser promovido, la evaluación del “impacto” de cada proyecto es algo complicado y subjetivo. Una persona puede considerar que un proyecto es difícil, mientras que otra lo considere fácil. Pero el número de empleados sigue siendo claro:Ethan tiene 42 personas, mientras que Ryan tiene 17.Ese número visible se convierte en la métrica predeterminada, lo que alienta a los gerentes a concentrarse en el desarrollo del imperio. El sistema recompensa la ambición, pero no necesariamente una buena gestión. Si una promoción requiere un cierto tamaño de equipo, los profesionales destacados encontrarán la manera de cumplir con ese objetivo, incluso si eso significa racionalizar la necesidad de contar con más personas o absorber a otros grupos.

El resultado es una cultura en la que los gerentes son promovidos simplemente para aumentar el tamaño de su equipo, y no porque se dediquen a desarrollar el talento de las personas o a lograr resultados positivos. Por eso, como señala otro exgerente de Amazon, la empresa…Son conocidos por mantener a gerentes incompetentes en sus puestos de trabajo, e incluso los promoverán a esos cargos.Su valor se mide en términos de número de empleados, no en función del estado de salud de su equipo o del éxito de sus proyectos. Un gerente que maneja todo detalladamente, evita los conflictos y atribuye los méritos de los demás puede seguir siendo considerado un “gran líder”, simplemente porque tiene un gran equipo. El sistema no recompensa al mentor o al coach; lo que se recompensa son los números.

Esto crea una situación peligrosa para los gerentes incompetentes. La seguridad laboral y el camino profesional de estos gerentes están vinculados al tamaño del equipo, no a la calidad del rendimiento de este. Hasta que los criterios de promoción en la empresa cambien, priorizando el impacto medible en lugar del número de empleados, el método para deshacerse de un gerente incompetente seguirá siendo algo personal. El sistema en sí está diseñado para mantenerlos en sus posiciones.

El manual táctico: Cómo deshacerse de un gerente incompetente

La buena noticia es que la eliminación de ese problema es posible, pero eso requiere una estrategia clara. No se puede simplemente quejarse; se necesita un plan. Basándose en la experiencia real de los ex vicepresidentes de Amazon, aquí hay un enfoque práctico y bien definido, que consiste en tomar medidas directas y utilizar tácticas inteligentes al mismo tiempo.

Paso 1: El enfoque directo: ofrecer comentarios o sugerencias, y luego tomar las medidas necesarias.

Comience por abordar el problema de manera directa, pero hagalo de la forma correcta. El objetivo no es atacar, sino darle a su gerente la oportunidad de solucionar el problema por sí mismo. Como señala un exvicepresidente, el primer paso para cualquier empleado es…Pida comentarios/feedback.Sea específico sobre lo que no funciona. Elija un momento tranquilo para hacerlo, no durante una discusión intensa. Haga el análisis en relación con su propio trabajo y el éxito del equipo: “He notado que, cuando no tenemos prioridades claras, nuestro progreso se ralentiza. ¿Qué podría ayudar a que puedamos comunicar esas prioridades de manera más eficaz?” Esté preparado con ejemplos concretos, no solo con sentimientos.

Esta es la parte “directa”. Si no se observa ningún cambio después de dar este feedback, entonces el plan de acción debe modificarse. Ahora has documentado el problema y has demostrado que intentaste solucionarlo. El siguiente paso es llevar el asunto al nivel superior, pero no dirigirse al departamento de recursos humanos para presentar una queja. En lugar de eso, utiliza tu red de contactos. Ahí es donde comienza la estrategia “indirecta”.

Paso 2: El enfoque indirecto – Utilizar la reorganización para “gestionar lo que ya no es necesario”.

Las reorganizaciones son la forma definitiva de “botón de reinicio”. Crean un momento de caos e incertidumbre para todos, incluido el nuevo gerente. Ese es tu momento para actuar. Como dijo uno de los exvicepresidentes: dos nuevos gerentes le dijeron: “No te quiero”. Fue aterrador, pero él decidió quedarse. ¿Por qué? Porque se dio cuenta de que…El nuevo gerente también está sufriendo un shock bastante desagradable y aterrador.Se sienten abrumados, inseguros, y quizás buscan formas de simplificar esa nueva realidad compleja en la que se encuentran.

Tu tarea es posicionarte como una solución, no como un problema. Durante la reorganización, procura encontrar al nuevo gerente de nivel superior. Ofrécete a ayudarlo a comprender el trabajo de tu equipo, sus proyectos y los desafíos que enfrentan. Hazlo como una forma de ayudarlos a tener éxito en su nueva función. Esto fomentará la buena voluntad y demostrará que eres una persona capaz de trabajar en equipo. Si el nuevo gerente ya está muy ocupado, podría decidir transferirte a otro equipo o proyecto, donde puedas ser más efectivo. Esto se llama “gestionar hacia afuera”, es decir, sin recurrir a confrontaciones, sino dando al nuevo jefe una razón para reasignarte.

Paso 3: Aproveche su red de contactos – El uso del canal de retroalimentación y la influencia a nivel intermedio.

Este es el herramienta más poderosa que existe. No es necesario ser amigo del nuevo gerente para poder influir en él. Utilice reuniones informales y conversaciones no formales para ganar el apoyo de los demás. Comparta su punto de vista sobre la dinámica del equipo y las dificultades que ha identificado. Lo importante es hacerlo de manera constructiva, concentrándose en el rendimiento y el potencial del equipo, y no solo en los defectos del gerente.

Puede considerarse como una forma de recopilar información y encontrar aliados. Si varias personas, en diferentes niveles, observan los mismos problemas, eso crea un patrón común. Esta información puede ser de gran valor si necesitas llevar las cosas más lejos en el futuro. También te da ventajas. Si te consideran una fuente confiable de conocimientos, el nuevo gerente podría estar más dispuesto a escucharte y a adaptar su enfoque. Como aprendió el ex vicepresidente, ambos gerentes con los que hablé ahora son amigos. Uno de ellos incluso me ayudó a obtener el puesto de vicepresidente. No les resistí; me adapté y, al final, me convertí en su socio.

En resumen, eliminar a un gerente incompetente rara vez es una acción sola. Se trata de un proceso en el que se les da la oportunidad de mejorar, utilizando cambios estructurales como la reorganización de los procesos para nuestro beneficio, y construyendo influencia a través de nuestras redes de contactos. Esto requiere paciencia y habilidades políticas, pero es un camino probado para avanzar.

¿Cuándo irse y cuándo quedarse? La estrategia de evacuación

El último elemento necesario para resolver este problema es saber cuándo luchar y cuándo huir. No se trata de renunciar al primer signo de problemas; se trata de tomar una decisión táctica que proteja tu carrera. La realidad es que, si sospechas que un gerente no es adecuado, es probable que tengas razón. La solución más efectiva para tu carrera es, a menudo, cambiar de equipo o de trabajo, en lugar de esperar que ocurra un milagro.

Considere la posibilidad de realizar una reorganización. Es un momento de caos, pero también una oportunidad. Cuando el nuevo gerente te dice que “no te quiere”, como le dijeron dos veces a uno de los exvicepresidentes, es aterrador. Pero hay que verlo desde su punto de vista. Como aprendió Evans…El nuevo gerente también está sufriendo un choque emocional muy fuerte y desagradable.Se sienten abrumados, inseguros… y pueden ver en ti algo que representa una carga adicional, no un aliado. Tu tarea es darles una razón para cambiar de opinión. Al ofrecer ayuda de manera proactiva y construir buenos vínculos con ellos, puedes transformar un posible rechazo en una relación sólida y fructífera. En su caso, quedarse y adaptarse les permitió ganar dos aliados que les ayudaron a avanzar en sus carreras profesionales.

Sin embargo, quedarse no siempre es la mejor opción. A veces, la mejor estrategia es irse. Esto ocurre especialmente cuando se han intentado dar feedbacks, pero el gerente no muestra ningún cambio, y la situación del equipo sigue empeorando. El sistema recompensa el número de empleados, no su calidad. Por lo tanto, un gerente incompetente puede seguir en su puesto. En ese caso, lo mejor para tu carrera es buscar un nuevo entorno donde tu trabajo sea valorado. La “guía” incluye tanto la opción de quedarse para manejar el equipo, como la opción de irse para mejorar como gerente.

La regla fundamental para ambos caminos es abogar por uno mismo. El consejo directo de Evans es que…Las personas que son demasiado insistentes logran avanzar más rápido.El silencio puede ser costoso. En una reorganización organizativa, dos empleados con un rendimiento similar pueden terminar teniendo resultados completamente diferentes, simplemente porque uno de ellos es más abierto y expresivo sobre sus objetivos. Como él dijo: “Puedes terminar siendo dejado atrás, solo porque eres una persona muy amable”. Esto no significa que debas ser agresivo o grosero. Significa que debes hacer saber cuáles son tus deseos profesionales y compartir tu trabajo, para que sea notado. Todo comienza con decir claramente lo que quieres, y luego presentar pruebas de tus contribuciones.

En resumen, el proceso de cambio no es un acontecimiento único. Ya sea que quieras quedarte para reconstruir tu relación o irte en busca de una mejor opción, lo importante es actuar con intención. No esperes a que el gerente decida por ti; cambia tu propia estrategia. Tu carrera es algo demasiado valioso como para dejarla al azar.