Die „Growth Line“ tut entweder eines von zwei Dingen. Eine Zahl gibt an, was sie tut.

Zwei Softwareunternehmen berichten von demselben Ergebnis: Die Umsätze sind um 30 Prozent gestiegen. Derselbe Prozentsatz, dieselbe Angabe auf der Grafik – und dieselbe Anerkennung bei den Berichtssitzungen. Wenn man jedoch die Seiten wechselt, sieht man zwei verschiedene Geschäfte. In einem Fall resultierte das Wachstum aus den Kunden, die bereits vorhanden waren – die gleichen Kunden, die immer mehr zahlten, weil das Produkt in ihre Arbeitsweise eingebaut wurde. Im anderen Fall wurde das Wachstum künstlich erzeugt: Ein Verkauf- und Marketingbudget, das ständig wuchs, bis schließlich neue Kunden hinzukamen – und anschließend wieder weggingen, ohne dass dies im Umsatzergebnis erkennbar wird.

Der Grund, warum das für Sie wichtig ist, ist, dass die Marktpreise diese beiden Linien als identisch ansehen – bis zu dem Tag, an dem sich herausstellt, dass sie nicht identisch sind. Eine Studie an mehr als 100 B2B-Softwareunternehmen zeigte, dass die Unternehmen, die in der Metrik zur Unterscheidung zwischen echter Nachfrage und künstlich erzeugter Nachfrage am besten abschneiden, tatsächlich gute Leistungen erbringen.Der Handel umfasst im Mittel etwa 24 Mal mehr Umsatz als der Gesamtertrag.Das untere Viertel liegt dabei bei etwa 5 Mal höheren Preisen. Das bedeutet eine etwa fünffache Differenz in den Kosten, die Investoren für denselben Begriff „Wachstum“ zahlen müssen – und das basiert auf einem einzigen Punkt im Bericht, den die meisten Leute nie lesen.

Die Frage ist: Wer liefert die Kraft?

Rob Snyder istEin Mitarbeiter bei den Harvard Innovation Labs und Autor vonIn einem aktuellen Motley Fool-Podcast-Ausschnitt zieht er eine Grenze zwischen den beiden Arten von Wachstum. Es geht letztendlich um eine Frage: Wer macht den Aufwand, damit der Verkauf stattfindet?

In einemDrückenDer Verkäufer ist also der „Motor“ des Verkaufsprozesses. Jemand muss beim Verkaufsgespräch den Käufer davon überzeugen, dass es ein Problem gibt – anschließend muss er eine Lösung vorschlagen und weiterhin nacharbeiten, bis der Käufer unterschreibt. Snyder beschreibt seine eigene Anstrengungen, etwas zu verkaufen, das er „fand, dass der Markt es brauchen würde“.Ich frage die potenziellen Kunden während der Anrufe, ob sie dieses Problem haben.Ob sie diese Werte wirklich wollen – und der Aufwand, den es erfordert, ist das Entscheidende. Jeder zusätzliche Dollar an Umsatz kostet einen weiteren Dollar an Überzeugungsarbeit. Die Kunden, die man überzeugen will, sind genau diejenigen, die am ehesten gehen, sobald die Neuheit nachlässt.

In einerZiehenDer Käufer ist das „Motorrad“. Der Kunde versucht bereits, eine bestimmte Aufgabe zu erledigen – doch die Werkzeuge, die er zur Verfügung hat, reichen nicht aus, um diese Aufgabe zu erfüllen. Deshalb nimmt er das Produkt aus deinen Händen und baut es selbst zusammen – als ob er es nicht verwenden könnte. Snyder’s Aussage über echten Bedarf ist eine Phrase, die man gerne übernehmen würde: Man sucht nach Menschen, die kaufen wollen.TrotzdemSeine Fähigkeiten – nicht aufgrund dieser Fähigkeiten. Er erzählte zwei Geschichten, die das Ganze erst interessant machten. Ein europäischer Gründer führt eine Telefonkonferenz durch, die Snyder als die schlechteste bezeichnet – er liest die GDPR-Vorschriften laut vor – und die Kunden sind „verzweifelt daran, etwas zu kaufen“. Sein eigenes Startup erreichte in zwei Jahren einen Umsatz von 4 Millionen Dollar – aufgrund einer „drei- oder vier-seitigen Präsentation“ sowie eines Produkts, das, wie er sagte, „ich in einer Tabelle darstellte – mit Informationen, in die die Kunden nicht zugreifen konnten“. Ein Restaurantbesitzer rief an und sagte: „Ich habe keine Ahnung, was Sie mir verkaufen wollen – aber ich brauche Hilfe. Ich werde Ihnen bezahlen.“

Die Logik dahinter ist folgende: Der Bedarf ist keine Zahl, die eine Firma erzeugt. Es handelt sich dabei um eine Entscheidung des Kunden – wenn ein bestimmter Anliegen Vorrang vor seinen bestehenden Optionen hat. Snyder sagt es ganz offen: Die Wertanreize sind „allein nicht relevant“, wenn der Kunde dieses Problem noch nicht als wichtig erachtet. Auf Amazon gibt es 600 Millionen Produkte – und „alle haben irgendeine Art von überzeugenden Wertanreizen. Nur für uns gerade jetzt nicht.“

Die Zahl, die es zeigt

Man kann nicht die Absichten eines Kunden überprüfen, aber man kann erkennen, was der Kunde mit dem Geld macht, nachdem er unterschrieben hat. Das ist es, was den „ausgedrückten“ und den „offenbarten“ Wünschen unterscheidet. Eine Zufriedenheitsbefragung oder ein Net Promoter Score sind dazu geeignete Mittel.SagtEs ist billig, etwas zu geben – und leicht, etwas zu loben. Was für ein Kunde!tut„Das Bestehen des Zahlungsverhaltens – also das Bestreben, weiterzuzahlen, mehr zu bezahlen, ein zweites Produkt zu kaufen oder aufzuhören zu zahlen“ – ist eine Art „offene Präferenz“. Das ist nicht so, wie in einer Umfrage gemessen werden kann.

Die Metrik, die dies abbildet, ist:Netto-UmsatzerhaltOder NRR. Nehmen Sie die Kunden, die Sie vor einem Jahr hatten, und vergessen Sie alle, denen Sie dieses Jahr verkauft haben. Stellen Sie sich eine einzige Frage: Sind diese ursprünglichen Kunden jetzt wertvoller für Sie als vor zwölf Monaten? Addieren Sie dann ihre Zuwachsraten – mehr Plätze, mehr Nutzung, höhere Tarife – und subtrahieren Sie die Einnahmen, die durch den Rückgang der Kundenzahl sowie durch die Kunden, die wieder abwandern, verloren gehen. Wenn die Zahl über 100% liegt, dann wächst Ihre Basis an bestehenden Kunden von selbst. Sie könnten noch einen neuen Kunde in diesem Jahr hinzufügen, und trotzdem weiter wachsen – denn die Kunden, die Sie bereits haben, zahlen mehr.

Datadog liegt bei etwa 120%.Die bestehenden Kunden sind etwa 20% mehr wert als vor einem Jahr – ohne Berücksichtigung einer einzigen neuen Verkaufsaktion. Wenn man das addiert, wird die Situation klar: Bei einer Retentionrate von 120% würde das Umsatzvolumen eines Unternehmens aus seiner installierten Basis innerhalb von etwas mehr als vier Jahren sich verdoppeln – ohne dass neue Geschäfte entstehen. Das ist die Zahl, die man beachten sollte.vorherMan liest den Wachstumsrate – und hier ist der Teil, der sie mit Bargeld verbindet: Eine Firma, deren Wachstum tatsächlich voranschreitet, hat tendenziell die Einnahmen in Bargeld umwandeln können. Denn die Einnahmen kommen von Kunden, die bereits vollständig auf die Produkte angewiesen sind und mehr nutzen – nicht von Kunden, die wegen des Marketingbudgets für das nächste Quartal abwandern könnten.

Nun folgen Sie den Einnahmen in das Bargeld.

Datadog ist ein Beispiel dafür, wie „Pulling“ im Papierformular aussieht. Es wurde eine Wachstumsrate von etwa 31,5% bei einem Bruttomargenwert von 79,9% verzeichnet. Die Cashflow-Statistiken zeigten ebenfalls keine Probleme: Etwa 1,2 Milliarden US-Dollar an operativen Cashflows und etwa 1,1 Milliarden US-Dollar an freiem Cashflow im letzten Jahr – wobei der freie Cashflow um etwa 26% zunahm. Das Netto-Cashvermögen lag bei wenigen Milliarden US-Dollar, anstatt einer riesigen Schuldenlast. Wenn die Kunden, die Ausgaben tätigen, bereits bestehende Kunden sind, dann tritt das Wachstum in Form von Cash auf, nicht in Form von Forderungen. Besonders interessant ist die Verteilung innerhalb des Retention-Werts: Der brutto-Retention-Wert beträgt etwa 95%, was bedeutet, dass nur etwa 5% der Kundenbasis wechselt oder neue Verträge abschließt. Die Expansion – neue Nutzung, höhere Tarife – führte dazu, dass der Netto-Wert auf etwa 120% anstieg. Der Retention-Wert verdeckt also keine Abwanderung der Kunden; es gibt kaum noch Abwanderung.

Das ist der Ort, an dem das Framework seine Wirkung entfaltet – aber auch der Ort, an dem es Grenzen hat. Die ehrliche Einschränkung ist, dass ein NRR von über 100% notwendig ist, aber keine Garantie. Die Retention einer Firma kann sowohl eine hohe Zahl sein als auch eine sinkende Zahl: Datdogs NRR ist von 130% im Jahr 2019 auf 110% im letzten Jahr gesunken und erst vor kurzem wieder auf 120% gestiegen.Ebenheit/Levelist beruhigend;SchnittEs handelt sich dabei um eine Warnung – Sie dürfen diese lesen. Da Datadog ein Unternehmen ist, das auf Verbrauch basiert – die Einnahmen hängen davon ab, wie viel der Kunde tatsächlich verwendet – bedeutet das gleiche Mechanismus, das 120% NRR erzeugt, dass die Einnahmen automatisch abnehmen können, wenn die Kunden ihren Verbrauch optimieren oder eine schlechte Marktsituation eintritt – wie es Snowflake im Jahr 2023 getan hat. Eine Zahl über 100% verspricht nicht, dass das Geld weiterhin erhalten bleibt; sie zeigt nur, woher der Wachstumsschub stammt.

Es gibt auch die Frage, um die Snyder sich gerade am meisten sorgt. Der Boom der KI hat das „bestehende Angebot“ verändert – denn die erste Frage eines Käufers ist jetzt: „Kann ich das nicht einfach selbst mit einem Modell wie Claude oder Codex bauen?“ Die nachhaltige Position ist diejenige, in der die Alternative „selbst zu bauen“ nach der Veröffentlichung des nächsten Modells immer noch nicht ausreicht. Das ist der eigentliche Stressfaktor für jede Wachstumsschiene – und das zeigt kein Diagramm.

Also: Wenn eine Firma Ihnen eine hohe Wachstumszahl gibt, hören Sie nicht auf bei der Netto-Umsatzmenge. Fragen Sie nach demjenigen, der dafür gesorgt hat. Dann suchen Sie das eine Zahlen – den Netto-Umsatznachweis – und die Steigung dieser Zahlen heraus. Dadurch können Sie feststellen, ob das Wachstum von bestimmten Kunden stammt oder ob es durch Budgetmittel finanziert wird. Zudem kann man mit diesen Daten erkennen, ob der Umsatz tatsächlich in Geld umgesetzt wird.